专病中心的设置和运营，需关注几个方面矛盾

专病中心是针对病症复杂、病程长、亚专业细分成熟、需多专业协作诊治的病种，按照疾病来设置专科、整合相关亚专业及相关资源的组织设置单元。本文是河南省肿瘤医院党委副书记韩斌斌对于专病中心建设的一些思考。

01「专病中心的设置，是发展趋势。」

专病中心的设置，响应了政府关于“以患者为中心、以疾病为链条”的服务要求。让患者享受无缝、连续的诊疗服务，解决了“专业林立、不知如何就诊”的新型“看病难”问题。

专病中心的设置，契合了基于“价值医疗”理念的服务模式转型要求。由患者“分散式”就医、医生“分段式”治疗改为“协作并联式”医疗、“集中一站式”服务”，能为患者提供更专业、更精准的照看，让患者获得更大的健康价值。

专病中心的设置，适应了DIP时代对控费降本的要求。对复杂病种首诊阶段、疑难阶段多学科共同参与，给出最优的诊疗方案，能够有效节约医保资金、减少无效低效医疗活动的资源浪费。

专病中心的设置，符合21世纪数字化时代合作模式、学科建设的整合趋势。如果说，20世纪还是基于工业化思维的“分”的时代，细分细分再细分，21世纪则是基于数字化手段“合”的时代。各行各业都在做不同程度、不同范围内的业务、学科整合。

02「专病中心的设置，益处是多方面的。」

对患者而言，诊治方案更科学，就医体验更好。

对医生而言，有利于全科思维、整体思维的锤炼，综合临床能力的提升。避免亚专业细分状态下只见树木 不见森林、关注规范忽略疗效的情况发生。

对学科而言，能发挥整合优势。在单病种数据库建立、临床试验项目立项和招募、随访工作开展、对外宣传等方面都能发挥优势。

当然，专病中心的设置，也有适应症。对于病情简单、诊治路径清晰、跨学科少的的疾病，也不需要成立专病中心。

03「专病中心的设置，是组织变革。」

专病中心是基于服务理念改变之下的新类型单元设置。

首先，患者的就医流程会改变。从患者主导下各团队串联式的服务，到专病中心主导下多团队并联、网状、串联并行的服务模式，既需要中心层面不断优化，也需要医院层面给予环境、秩序等方面的支持。

其次，专科设置的逻辑发生改变。从“治疗方式+疾病（部位）”，改变为“疾病+治疗方式”，会对现有学科和专家带来短期和长期的影响。

第三，中心内部岗位分工会改变。需要专门的患者管理师、随访团队、数据库管理等职能型岗位，为医生科学诊疗、科学研究提供支撑。

第四，对中心的考核评价体系会改变。对传统学科的考核，更关注业务量、业务结构以及规范执行等过程指标，对专病中心的考核评价，则有条件关注长期、结果类指标。 对于涉及变革的项目，要符合组织变革的逻辑。

第一，划分孵化期、成长期、成熟期，给予不同的政策支持和资源保障。

第二，短期、中期、长期给予不同的考核指标。

第三，要加大对新业态的宣传。

第四，要发挥先行先试中心的示范效应。

04「专病中心的设置和运营，要关注几个方面的矛盾。」

第一、专病中心和现有学科之间的竞争。要围绕患者价值凸显、内部运营效率，在就医便利性、诊疗科学性、疗效可靠性等方面打造优势，提高影响力。

第二、专病中心内部的凝聚力。对不同的亚专业团队，围绕技术、专业上的冲突，经济上的冲突，发展空间上的冲突，要通过常态化、高频的业务学习和交流形成临床应用方面的共识，通过内部差异化的考核办法、为团队打造不同赛道等办法，让大家看到“1+1大于2”的系统优势，调动积极性，形成合力。

第三、和外部环境的协同。譬如，和现有的支付方式是否有冲突。譬如，和现有的协会学会专科设置、学术交流如何协同。

专病中心的设置和运营，中心带头人至关重要。 在学术上有权威，在整合医疗上有执念，在规划和协调上有章法，在团队融合上有格局和情商，这样的带头人，才能带领大家克服困难，积极争取资源，形成发展合力，发挥专病中心的优势。