2015年11月28日，一场汇聚了北京、香港、台湾等多城同道的“公立医院管理与改革研讨会”在上海召开。作为东道主的上海申康医院发展中心（下称“申康中心”）及其所辖医院的院长代表，将申康经验娓娓道来。

下放医院院长经营自主权、引入战略规划和全面预算管理、实行医院院长绩效考核，创立伊始，申康中心迅速搭就现代医院管理框架；助力医院软硬件建设、打造医联工程、推动医院内部运行机制改革，申康中心循序渐进地将现代医院管理注入上海市级公立医院的血脉。

正如申康中心主任陈建平在《申康十年告同仁书》中所说，“回首十年，申康人勤勉敬业、不懈努力，慎思而笃志、惟新而笃行，克服了一个又一个困难，破解了一个又一个难题。终于‘暗然而日章也’。”

“往前看规划、承接看预算、往后看运营”，这句话是申康中心财务处主任王锦福对申康中心制度架构的高度总结。经过十年践行，上海市级医院已经基本形成了“编制战略规划—制定全面预算”的管理思路。

编制战略规划：指导与约束并存

申康中心认为，要办好市级医院，首先必须理清医院的功能定位、发展思路和发展目标。因此，申康中心成立之初确定的首批重点工作之一就是实施战略规划管理。

实施战略规划管理的实质就是申康中心指导公立医院制定五年发展规划。规划内容主要包括医院功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标、时间节点等。

长期以来，公立医院改革被认为是新医改战役中的攻坚战。而如何调动公立医院开展自下而上改革的积极性，并非是一纸改革方案或者一个行政命令就能够解决的？

上海申康医院发展中心（下称申康中心）作为上海市级医院的办医主体，用十年践行经验宣告，只有让院长在乎、认可的公立医院改革才能成功。这其中，院长绩效考核伴随申康中心走过了十年。

申康中心副主任郭永瑾深切感受到，院长绩效考核不仅仅为了考核院长，更重要的是正确引导公立医院的办医行为；既是申康管理各医院的重要抓手，也是院长抓医院内部管理的重要抓手。

一边是医务人员吐槽现行薪酬制度难以体现劳务技术价值、欠缺公平性；一边是全国医改采取“实行药品零差率，调整医疗服务价格，进而改变医生诊疗行为与薪酬结构”分步走战略；需求的急迫性与改革的阶段性在现实中不断碰撞。

作为上海市级医院办医主体，上海申康医院发展中心（下称申康中心）独辟蹊径，指导28家市级公立医院开展内部绩效考核与分配制度改革。

申康：指明方向 提供策略确定步骤

2012年底发文、2013年全面启动，申康中心在全国率先开始了医院内部绩效考核与分配制度改革。彻底转变传统的绩效考核与分配模式，建立内部绩效考核指标体系，坚持分级分类考核方向，申康中心通过更科学地改革绩效考核分配制度，充分体现医务人员劳务价值来调动医务人员积极性。

作为上海市级医院医疗服务与医院管理的技术支撑和保障，2006年，医联工程正式启动。

医联工程是上海市市级医院医疗信息共享及协同服务工程的简称，在上海38家三级甲等医院范围内实现了为就诊患者建立统一电子病史资料、跨医院诊疗信息实时交换共享、协同医疗服务及辅助管理决策技术支撑等4大功能。

申康中心郭永瑾副主任说：“医联工程为申康探索精细化医院管理提供了信息化支撑。”十年来，医联工程在方便患者看病就医、加强临床质量和费用控制、促进医疗卫生体制改革等方面发挥了重要作用。

医联平台有广泛而深入的功能应用，在预约挂号、报告查询等患者服务，提供患者诊疗信息调阅、重复开药提醒等临床服务，以及运营管理决策方面均有亮点。

服务患者：方便就医和结算

医联系统可以为患者提供以下服务：

1.一卡跨院结算。对于非医保患者，过去是每到一家医院就医就要办一张就诊卡，不仅麻烦，而且费时、费力、费钱。医联卡实现了申康集团范围内就诊卡的统一编码，虽然医院仍可以自己制卡，但患者只需办理一张卡就可以进行跨院就诊及结算。

2015年是“十二五”规划收官之年，全国“十三五”规划编制工作正在如火如荼地进行。据悉，医药、医疗方面的“十三五”规划已基本编制完成。

上海申康医院发展中心（下称申康中心）作为38家市级医院办医主体，历来重视医院战略规划管理，希望市级医院通过制定战略规划，理清医院的功能定位、发展思路和发展目标。

自2005年成立至今，申康中心每五年都会组织各家医院编制五年发展规划。据申康中心副主任郭永瑾介绍，2015年4月，全市38家医院刚刚完成了“十三五”规划的专家论证。

自2005年9月9日上海申康医院发展中心成立至今的十年间，很多人来了，很多人离开了，但是，他们都曾见证了申康的成长。

申康中心主任陈建平：

申康中心副主任郭永瑾：

申康中心财务处主任王锦福：

上海市第十人民医院院长秦环龙：