医院管理者不可不知的五个质量管理工具

许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来，医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括：全面质量管理，六西格玛，精益，失败模型分析，及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。

全面质量管理(Total Quality Management)

全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法，其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保（ArmandV.Feigenbaum）在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中，第一次提出“全质量控制”的概念，也是“全质量管理”的前身。

全面质量管理是系统地整合组织内资源，从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后，每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中，使整体质量改进成为企业系统工作之一。

全面质量管理在医院内的实施步骤如下：

1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺，全面质量管理被定为医院的战略之一。

2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。

3.医院高管定义核心价值和原则，并对其进行宣传。

4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。

5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要，对产品和服务进行调整。

6.医院管理层制定重要的流程，满足患者和医务工作者的需求。

7.医院管理层监督流程改进团队的组建。

8.医院管理层直接管理全面质量管理的进程。

9.每个部门主管都通过计划、培训、辅导及其他方式参与、贡献到质量提高项目进程中。

10.已经制定的标准化流程以及流程规范化管理融入每日工作中。

11.评估改进流程，并根据其结果调整计划。

12.持续收集员工的反馈，建立奖惩系统。

加州大学伯克利分校公共卫生学院校长舒特尔（Shortell）和其他学者的许多研究均证明，使用“全面质量管理”(TQM)工具可以使医院质量管理工作实施得更加彻底，而且质量改进工作对医院人力资源发展，病人诊疗结果、医院财务结果、临床结果的有效性，以及平均住院日缩短都有积极推动作用。

六西格玛(Six Sigma)

六西格玛方法最早可追溯到德国数学家卡尔·高斯（CarlFrederickGauss）。高斯发明的正态分布曲线是六西格玛的基础。六西格玛作为一种测量误差的标准首先出现于1920年。当时，美国统计学家华尔特·石瓦特（WalterShewhart）建议距离平均值3个标准差，及3个西格玛，就需要重新纠正。

六西格玛在工业和商业中的应用最早起源于摩托罗拉。摩托罗拉的工程师比尔·史密斯(BillSmith)被誉为六西格玛之父。史密斯经过多年努力，最终说服摩托罗拉高层采取统计学方法降低错误率、提高利润。他一生中用了大量的时间向商业领袖、政府官员和教育家普及六西格玛概念和方法。

20世纪80年代，摩托罗拉已经有了一套检查质量的方法，其检验标准是每千例产品中的错误数量。当鲍勃·盖文(ChairmanBobGalvin)成为摩托罗拉主席时，听取了比尔.史密斯的建议，决定采取更加严格的检验标准，即每百万产品中的错误率。更重要的是，摩托罗拉在制定质量标准的同时，营造了质量改进的文化。具体来讲，六西格玛方法虽然依靠数据收集、分析、评估等一系列定量的方法，但更重要的是其开创了“自下而上”的企业质量改进文化。据统计，六西格玛方法在摩托罗拉实施的前期就帮助摩托罗拉节省160亿美金。随着六西格玛理念的推广，许多美国知名大公司都开始使用六西格玛工具，例如著名的通用电气公司。

六西格玛提高质量的标准是每百万产品中只允许3.4个错误，相当于99.9997%的正确率，基本排除错误的可能性。由于六西格玛项目制定目标和判断项目是否成功需要严格的数据支持，所以在实施六西格玛项目之前，最主要的一个步骤就是基线数据的收集和分析。六西格玛方法最普遍被认可的方法是“DMAIC”，即：定义(Define)，评估(Measure)，分析(Analysis)，提高(Improve)，控制(Control)。

精益(Lean)

精益工具的核心是利用有效的资源减少浪费，使客户的价值最大化，其起源于日本丰田公司的“丰田生产系统”。丰田公司从一家小公司成长为世界上最大的汽车生产企业，其成功离不开“精益”理念。

虽然从1918年就开始推行其生产系统，但丰田公司的“精益理念”发展时间并不长。麻省理工商学院学生约翰·克拉夫克(JohnKrafcik)在自己1988年的硕士论文“精益生产系统的胜利”中首先使用“精益”(Lean)这个专用词，并提出“精益理念”。求学麻省理工学院之前，克拉夫克曾在通用汽车和丰田汽车联合投资的工厂任质量工程师。“精益理念”首先由约瑟夫·赫然（JosephM.Juran）引入到医疗领域。早期“精益”在医疗领域的应用主要在减少库存方面，“精益理念”慢慢被更多地应用于组织结构，患者流程，管理支持等方面。“精益理念”在医疗领域能够发展的一个关键就是“以患者为中心”，其核心是为客户提供有价值的服务、减少各种浪费。

最初，“丰田生产系统”集中在如何减少7种浪费。慢慢地，“减少7种浪费”演变为简化整个横向改善流程，即产品从开始到最终成型的整个流程、以及流程之间的衔接，而不是仅关注一个部门的效率。“精益理念”是一个整体思考哲学和做事方法，项目的实施者在这个过程中会思考哪些是可能造成的浪费，哪些浪费可以被减少，哪些流程可以被优化。