我是院长 | “挣钱”不“争钱”与钮富荣的医院发展观

一对老夫妇坐在河边，老爷子目光呆滞，好像完全没有听到钮富荣的问话。老太太断断续续地讲：家里有一个儿子，两个孙子，地震过后，一个都没有留下……

“当时我就不敢往下问了，两个七八十岁的老人，本来儿孙绕膝，地震后一个都没了，”钮富荣顿了顿，“（听到）这个，内心是吃不消的。”

近十年前的一幕，在这位湖州市中心医院院长的脑海中依然清晰可见，恍若发生在昨日。

钮富荣时任湖州市卫生局副局长，在2008年7月被浙江省委组织委派援建四川，任广元市卫生局副局长。那对老人是他到任第一天碰到的情景。“生命真的很脆弱，这个经历会让人心胸变得宽阔，境界变得更高，很多东西尤其是个人得失都看淡了。”

多难兴邦。国人在危难时刻的众志成城，带给钮富荣另一种感动。“在天灾面前，人有的时候很渺小。但是在灾后重建方面，人的精神又是伟大的——我们用了不到两年时间，把整个青川县的卫生院、学校全部建好了，漂漂亮亮的，卫生院建得比我们浙江的还好。”

“人之道，为而不争。”如果说灾难下的生命无常可以作为“不争”的注脚，那么重建时的众志成城无疑是“为”的动力之源。

援川经历，给钮富荣带来了很大影响。为而不争的理念，贯穿了他此后的医院管理生涯。

湖州市中心医院的时代命题

行遍江南清丽地，人生只合住湖州。

湖州地处长三角中心区域，是沪、杭、宁三大城市的共同腹地，山水清丽，人文荟萃，曾先后获得国家园林城市、中国优秀旅游城市、中国魅力城市等荣誉称号，也是全国首个地市级生态文明先行示范区。

独特的区域位置和环境优势，决定了湖州的定位：健康城市、生态城市。

于是，作为湖州市医疗服务供给方的重要组成部分，湖州市中心医院必须回答这样一个时代命题：医院如何在新形势下取得可持续发展？

在传统的观念里，医院要获得发展，必然要扩张规模、增加业务量，以获取更多的收益。但是，湖州市中心医院却走出了一条不一样的路子。

不争：医院的平衡发展观

“对于医院的发展，人们一直存在一个误区，以为业务流水增长了、建筑面积增加了、床位数增多了就叫发展，其实这叫扩张，不叫发展！”钮富荣开门见山。

他说，医改的目标很清楚——建设靠政府，运行靠医保，“建设包括什么？基础设施建设，设备的配置，退休职工的养老，这些都很清楚，你还去扩张，去造房子，去挣钱，就可能进入死胡同——因为与医改的方向、与科学发展观背道而驰。”

关于发展，党的十九大工作报告中有一段清晰的描述：“坚持新发展新理念。发展是解决我国一切问题的基础和关键，发展必须是科学发展，必须坚定不移贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。”

湖州市中心医院正是秉承了这一发展理念。钮富荣说，医院不是院长的医院，而是政府的医院，更是人民的医院，不能以赚钱为目标，而是要体现公益性，要保持平衡运行，“这是一个理念的问题”。

湖州市中心医院院长钮富荣

在他眼里，医院真正的发展是医疗水平和救治能力的提高，是能满足民众治疗和健康的需求，是口碑、公信力的提升。“扩大规模、增加收入，不是我们的目标。”

湖州市中心医院严格按照上述理念来发展。目前，该院药占比在30%左右；连续五年来，医院的门诊均次费用和住院均次费用都保持零增长……这些指标都符合国家对公立医院改革的要求。医院基本收支仅保持略有结余，“我们是经过测算的，每年都得有一定增长，但是不能增长太多，否则没有可持续性。”医院新院区面积达300亩，规划床位只有1500张。

但是，随着医药分开、分级诊疗、医联体等政策的实施，省级医院在向下辐射，甚至直接托管县级医院；而县级医院在做医共体，争取实现大病不出县。作为“夹心层”的地市级医院，困难可想而知。在财政补偿不到位的情况下，地市级医院如果不挣钱，不扩规模，生存都可能成问题，何谈发展？

钮富荣的招数是“咬定青山不放松”，这个“青山”，就是精准定位，以我为主。

“对形势的判断很重要，要精准定位。要孜孜以求地把医院发展好，而且要做精，做强，做准。不能没有定力，不能随大流，总觉得地市级医院像被遗弃的孩子，这样会影响整个医院向前发展的信心和勇气。”钮富荣立志要将湖州市中心医院打造成一家既有公益性，又有高效率，老百姓还满意的公立医院。

“为”：打造浙北医学中心

在这个发展观的指导下，湖州市中心医院给自己定下“打造浙北医学中心”的目标，并在此基础上制定了一系列发展战略和实施规划。

人才筑基

人才是医院发展的基石。

在人才培养方面，湖州市中心医院实施“送出去”和“请进来”战略。医院与浙江大学、复旦大学等国内知名院校建立全面合作关系，医院学科与上述高校附属医院优势学科全面对接，后者的专家可以来湖州市中心医院坐诊、查房、手术，前者的医生也可以去附属医院进修和学习。

将专家、主任们派送到美国、英国、德国等国家访问、交流、进修。几年下来，湖州市中心医院已经派出了110多人到国外学习，“对于我们重点学科的发展起到了很大的推动作用”。医院积极利用“外脑”，聘请了一批国内外知名专家作为学科顾问。

目前，湖州市中心医院培养了一批领军人才，三支优秀专才（医教研），并形成一个体系的“131”人才培养工程初具成效。“通过‘送出去、请进来’，才能打造人才‘高地’和学科‘高峰’，为浙北医学中心的目标打好基础。”钮富荣说。

学科为本

强院先强科。

与上述知名医院的合作，不止于人才培养。医院在医学合作平台、临床专科发展、医疗技术引进与推广等方面，与后者确立了全方位、实质性的战略支持与合作关系。

凭借外力支持和自身努力，湖州市中心医院综合实力和整体水平得到显著提升，各学科之间的合作也更加频繁。2016年12月，医院成立整合了神经内科、神经外科、介入科、影像科、麻醉科、急诊科等多个科室资源的脑血管介入中心，为脑卒中患者打通了一条生命通道。2017年4月，医院又成立了由心内科、急诊科、心胸外科、呼吸科、重症医学科、介入科、皮肤科等临床科室共同参与的胸痛中心，并通过与39家医疗机构签约，建立了覆盖湖州全市的急性胸痛联合救治网络，为以急性胸痛为主要临床表现的急危重症患者提供了快速诊疗通道。

此外，该院还开设了疑难病多学科联合门诊，通过不同学科专家对病情进行集中、系统地分析，为患者制定科学、合理、规范的诊疗方案，在减少患者就诊时间和费用的同时，大大提高了就医质量。

管理升级

在管理方面，湖州市中心医院从2017年开始开展“四个年活动”，即质量管理精益年、服务效能提升年、学科发展攻坚年和文化建设加强年。“不管是管理还是落实，都离不开这四个东西。”

以精益管理为例，相关标准有很多，如何搭建医院的质量管理体系，核心制度如何落实？分管院长、职能科室应该如何推动，分几个方面实施，如何引导，需要设计什么指标，做到什么程度，如何评估？都需要系统思考和设计。

现在，湖州市中心医院每个月都会召开相关会议，总结“四个年活动”的推进情况。钮富荣希望，这个活动至少要维持四年，“四个年管四年”，那时这些理念应该会深入人心。“这个活动的主要目的是，让医院管理者都知道，四个方面不可偏废。”

钮富荣总结：“对于地市级医院，重要的不是做大，而是要做精、做强。”这既是政府的要求，也符合区域发展规划。以我为主，加强重点学科建设，实现技术和服务水平与大医院同质化，“我们更懂老百姓的需求，服务更有针对性，而且有距离优势，还怕老百姓不来我们医院看病吗？”

至于钱，那是做好管理、做好服务之后水到渠成的事。“好好服务，正常收费，把好‘益’的关，‘利’自然会来的，否则，‘利’就是短期的利，容易走偏的利，而不是可持续发展的利。”

推进医改

在配合推进医改方面，湖州市中心医院也在积极行动。

2015年10月下旬，长兴县人民政府与湖州市中心医院签订对长兴县第三人民医院深度办医合作，中心医院随即选派了优秀管理人员前往长兴三院担任院长、业务副院长、医务科长和护理部主任等职务，全面托管长兴三院，让基层民众也能享受到三甲医院水平的医疗服务。

为充分发挥“双下沉、两提升”在深化医改中的重大牵引作用，2016年4月，湖州市中心医院开始业务托管双林人民医院，不仅派驻了业务副院长，同时结合双林人民医院实际情况及该地区疾病谱情况，确立了泌尿、呼吸、糖尿病、胃肠及康复五个临床重点扶持专科，成立了医生和专科护士共同组成的专科建设团队，加大在专科建设、管理、业务方面等的帮扶力度，加快形成“基层首诊、双向转诊、分级诊疗”的就医格局。

目前，湖州市中心医院正在努力探索如何解决基层医院在“输血”过程中自身“造血”能力不足问题，并着力完善医疗合作长效机制。通过加快对接医院优质资源人才团队下沉、提高合作办医积极性、探索建立“团组化”长效机制，全面夯实基层卫生基础，实现让老百姓“方便看病、看得起病、看得好病”的目标。

钮富荣介绍，浙江省是医改的试点省，湖州市又是国家的试点城市，所以湖州市中心医院在分级诊疗、医联体等方面进行了诸多新机制的探索，“在推进医改方面，我们是非常有信心的，我相信通过五年或者更长一点的时间，中国的医疗体系一定会非常完善，健康中国梦一定会圆满实现。”他说。

开花结果：蝉联地市级城市医院百强

正是在这一整套理论的指导下，湖州市中心医院稳健发展，一所浙北医学中心正在逐步成型。

2017年3月，湖州市中心医院入选2016年“中国地级城市医院·竞争力100强”，这是该院连续第四次获此殊荣。这对湖州市中心医院来说，并不容易。

湖州下辖三县两区，户籍人口264.84万，即便在浙江省，人口也不算多。“相对于湖州市的人口数量，能够有这样的排名是来之不易的，与我们医院多年来在学科建设和临床科研上，狠下功夫是分不开的。”湖州市中心医院院长钮富荣这样说。

2013-2014年，浙江省卫计委在全省开展区域专病中心的申报工作，杭州、嘉兴、湖州三市组成的浙北区域共20个专病中心，湖州市中心医院拿到了骨科、普外科、重症医学科、心胸外科、呼吸内科等5个专病中心。“专病中心相当于重点学科，以临床技术为主要评价指标。”钮富荣向健康界介绍。

依托与浙江大学、复旦大学等院校的合作，科研团队和科研顾问的作用得以充分发挥。2016年以来，湖州市中心医院已获三个国家级科研立项，省部级科研立项在浙江省同级医院中位居前列。仅2017年上半年就已经申报国家自然基金项目共6项，市级项目申报较去年同比增加三分之一。

湖州市中心医院新院区（规划图）

湖州市中心医院获得的荣誉远不止上述这些，还包括全国节约型公共机构示范单位、全国卫生系统先进集体、全国精神文明建设工作先进单位、全国最具公信力医疗机构……钮富荣本人也先后荣获“全国百姓放心示范医院”优秀管理者、改革创新人物奖、中国优秀医院院长、最具领导力中国医院院长等荣誉称号。

采访手记

对钮富荣的整个采访过程中，有两个关键词一直在笔者的脑海中闪回，一个是“钱”，一个是“发展观”。

钮富荣多次强调，湖州市中心医院不是以挣钱为目的，更准确一点说，“不是不‘挣’钱，而是去掉提手旁的‘争’，不‘争’钱。”

医院发展如此，对员工绩效同样如此。湖州市中心医院的绩效工资实行总额控制，医务人员的工资根据个人工作量以及当地的社会经济水平综合衡量，“保持基本体面即可”。钮富荣认为，医院为员工提供出国学习等培养通道，提供平台支撑，帮助其技能提升和职业成长，远比只是多发一点钱来得更重要。

同时，他多次提到年轻医生收入偏低，甚至影响到了他们对职业的热爱，“医务人员体面的生活，我觉得应该从进入医学院开始”，接下来，他将把提高住院医师和规培生的待遇作为一项重点工作。

“钱”的背后是医院的发展观。正如钮富荣所讲，医院真正意义上的发展，是能解决民众的疾病治疗和健康难题，“为人民群众提供全方位全周期健康服务”，是民众给予的好口碑和尊重。也正是从这个意义上出发，医院做了大量的健康促进工作，包括走春、进村入企。

而这些，正在让湖州市中心医院成为浙北医疗的一座高峰。

人物名片

钮富荣，主任医师、教授。现任湖州市卫生计生局党委委员，湖州市中心医院院长，中国医院协会地市级医院管理分会常委。2004年被中华医院管理学会授予“全国百姓放心示范医院”优秀管理者；2013年国家卫生计生委医管司授予“改革创新人物奖”；2014年被中国医院协会评为“中国优秀医院院长”、“华仁杯”最具领导力中国医院院长。