【熵量时间】达康医疗陈少波：打造肾脏科全疾病管理闭环

达康医疗北京总部的办公室，进门便能看到墙上写着的“达济天下，康润众生”几个大字。达康医疗全称北京达康医疗投资有限公司，成立于2012年，是我国第一家全国连锁独立血液净化医疗服务机构，是目前国内运营血液净化中心数量最多，规模最大的民营血液净化医疗机构。

“我曾是大学老师，中国传统文化学得比较多一点，也受到很多影响。”达康医疗董事长陈少波解释道，“达”并不是发达的达，而是达到，“你的境界和状态达到一个高度的时候，你对天下是有责任的”，这也是达康公司能够走到今天的精神支柱。达康医疗受卫生部的委托来做独立血透中心试点，调研后发现很多患者对优质透析服务有迫切的需求，“我们觉得这就是责任，虽然不能说以天下为己任，至少透析这一块是我们的责任”，所以叫“达济天下”。“康润众生”则是能够让尿毒症患者得到健康的服务，“这也是我们的初心。”

初心使然：优质、便利、平价

陈少波2006年开始在白求恩公益基金会工作。2010年原国家卫生部为了解决尿毒症患者就医难就医贵的问题，希望把独立血透中心的模式引进到中国，基金会承接了这个试点任务，这也使独立血液透析中心真正作为一种全新的医疗机构类别出现。

当时中国尿毒症患者的状况是怎么的？经过9个月的调研，陈少波发现，全国2800个县只有600多个县的县人民医院可以提供透析服务，而全国接受透析服务的患者只有16万人。按照全球尿毒症的0.01%~0.015%的发病率，中国14亿人口，理论上每年要新增尿毒症患者大约14万到20万，可全国那个时候接受透析服务的只有16万人。陈少波轻声解释，这中间巨大的人数差，意味着更多的患者因为缺乏可及、稳定的透析条件，没能生存下来。

迫切的市场需求和政府支持，光建设一两个血透试点并不能够缓解行业现状，血透试点如何才能可规模化和持续化地发展？于是，优质、便利、平价的连锁模式出现在陈少波脑海。

“医疗服务本来就应该做到优质。”而便利是由血液透析对时间和空间的高度要求所决定。社会现状就是患者得了尿毒症以后，就基本上被判断为丧失了劳动能力，企业也不会愿意雇佣一个每两天就要到医院躺半天的人，工作能力的丧失导致经济来源越来越匮乏。“所以，平价也就是可及，患者所能得到和承担得起的。”

于是，达康医疗不仅让患者有了可及的治疗，还力所能及地去改善患者的生存状态。江西省赣州市于都县的洪小琴对于发生在自己身上的变化感受颇深。 2013年3月她第一次到达康血透中心进行治疗，同年7月应聘成为血透中心的前台和导医。“以前没有工作的时候就觉得自己是个病人，什么也做不了，现在可以做一些事情后，心态变好了，身体也比以前好很多。”洪小琴告诉健康界，像她这样的患者还有很多，于都血透中心每年都会组织患者去周边游，希望他们能够像正常人一样生活，摆正心态。

商业化和医疗本质之间的平衡

“医疗服务是需要带着情怀去做的。”陈少波说。

随着体量的发展，鼎晖、基石等投资机构进入达康医疗，情怀、初心虽好，但投资人的回报、员工的利益同样也需要考虑。为了更加规范管理、加速扩张，达康医疗在2015年引进一批职业经理人，原始创业团队退居二线，事实证明，效果并不太理想。

如今回过头来看，陈少波觉得经理人团队缺乏创业文化的渗透，医疗服务不能急于求成，光追求财务数据的好看，会让路走偏。“这是一个个店组成的医疗实体，所有的数据都是在每一次医疗服务过程当中产生的，如果说今天开个店，明天挣钱，后天上市，这是不可能的，医疗服务没这么快。”

尝试过职业经理人制度后，陈少波表示，“在平衡商业化和医疗本质之间，现在我们逐步有了自己的一套方法”，那就是精细化管理和扩大体量。

精细化管理就是节约成本。受限于行业特殊性，透析的收费和医保都有上限，而成本只增不减，两头挤压之下，精细化管理成为必然。好在达康开设的血透中心集中于县级单位，房屋、人力成本较低，“折旧摊销比较高，因为我们投入的是固定资产，这就需要通过选择供应商，选择各种治疗耗材的匹配。”陈少波表示，达康医疗2017年开始实现盈利，并且经过数年的探索，达康也摸索出了一套增强患者粘度的方法，目前基本能做到开业后10个月左右实现收支平衡。

但再贯彻精细化管理，也会坚持为患者服务的初心。山西省忻州市五寨县只有九万人，达康没有在这建血透中心之前，患者必须坐五六个小时的绿皮火车到忻州接受透析服务。“开了以后补贴了四年，这一个中心大概补贴进去50万到60万，但是没办法，也不能关闭。为啥呢？你要关门，患者就没地方可去。”陈少波坦言。

对于人口极少的县域，建设中心显然难以维持运营，达康医疗还有给当地医院捐赠机器帮助建设血透科室的模式。比如达康医疗给山西临汾的国家级贫困县永宁县人民医院捐了6台血透机器，并且帮助当地的医护人员免费培训，“如果患者还有一些解决不了的问题，我们还会从北京或者是从我们各地省会城市派医生下去。”

“没有任何条件？”

“没有任何条件。”陈少波说，这是一种责任，他们在云南的两个贫困县也做了类似的捐赠。

在体量方面，目前达康医疗已在江西，山东，河北，河南，山西，吉林等地运营和在建独立血液净化中心、肾病专科医院70余家，多集中在资源相对匮乏的地区。在开展独立血液透析中心试点过程中，达康医疗从培训到操作、从标准到监管，做了大量最基本、最基层、最基础的工作，并在实践中不断创造总结经验，2017年出版了国内首部独立血液透析中心管理与临床操作的金标准，成为我国独立血液透析中心行业的一个新创举。

熵量时间达康医疗(标清)

持续性发展的壁垒所在

2016年12月卫计委的67号文件颁发，意味着独立血液透析中心全面推向医疗市场，并形成国家统一的规范。此后，独立血液透析中心发展更为迅速，仅2017年，全国就有52个独立血液透析中心获得审批，共增加1729个透析单元。2017年以血液透析为主营业务的注册公司达304个，超过2010年到2016年7年间的总和。

以上的一连串数字足以说明，这一市场已经步入到如火如荼发展阶段。

7月17日，达康医疗旗下银川达康医家肾病互联网医院正式获得执业许可，成为国内首家肾病互联网医院。负责这一块业务的正是曾经在2015年公司战略调整之时离开，最近又选择回来的夏严，夏严告诉健康界，在达康医疗引入职业经理人时期，作为初创人员和经理人有一些理念有冲突，所以他选择离开，而最终又回到了达康医疗。“现在看来血透行业发展空间巨大，而且达康坚持独立中心的初衷未改，已经发展成为这一领域民营企业的第一，并且尝试新的业务拓展，很看好其未来的发展。”

职业经理人战略调整之后，达康医疗的团队稳定性有了很好的持续。陈少波认为，政策不是壁垒，时间不是壁垒，达康医疗的壁垒是对人才的爱惜以及团队的建设。“团队的凝聚力、向心力、企业文化，是企业的管理效能。连锁企业的发展，虽然在初期看起来简单，但是最终进入竞争以后，企业文化是起到最关键作用的。”

陈少波现场为健康界总结了三个关键词，来概括企业文化：初心、拼命、分享。

初心是对于尿毒症患者提供优质透析服务的出发点；拼命是团队常年在一线基层的坚守；而分享实际上是在机制上的创新，“包括你能够分享给患者、一线员工、整个创业团队的东西”。

“公司刚成立的时候，我就把我自己30%的股份拿出来成立了员工持股的子公司。患者是我们服务的上帝，实际上一线员工也应该是我们的上帝，员工不满意，怎么能提供好的服务呢？所以我们不断地探索，怎么样在这当中，找到平衡。”

达康医疗的战略布局里，肾病医院实际上是为健康人群、亚健康人群、以及肾病初始阶段的患者做健康管理。这也透露了达康医疗并不只限于做透析服务中心的“雄心”，“实际上我们是在做一个肾病的全疾病管理闭环。”

对于同行业其它企业来说，分享机制同样重要。“目前行业还在建设之中，血透市场这个蛋糕足够大，大家谈不上竞争关系，现在应该是大家一起把这个行业做起来。”陈少波说，血透连接着多条产业链，选择不同的东西对患者的利益有直接的关联性。

“我们并不希望做血透的病人越多越好，预防、干预、控制、管理，这是前提。”

陈少波介绍，日本血透人群最高的时候曾达36万，现在是32万，因为做了较好的病前干预，在2000年之后，日本就在民众中普及蛋白尿的筛查，连中小学生都要免费检测。

“南京军区总医院的刘志红院士，她是全国政协委员，已经提案希望能够在前端，通过普及检测发现易感人群。如果未来肾病患者晚进入血透一年，国家就可以少花八万块钱。”陈少波认为未来独立血液透析中心发展将对大健康产业产生深远积极的影响。

按照“健康中国2030”规划纲要的时间节点，到2030年，如果我国透析水平达到欧美、日本等发达国家水平，接受透析治疗的患者预计达到200万人，独立血液透析中心的建设和发展确实充满想象。