精益运营——“大绩效”管理逻辑

自2009年医改以来，公立医院绩效工资与薪酬改革已探索十年，但仍是难题。近日，国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2019年重点工作任务》，要求人社部将于年内制定完成公立医院薪酬制度改革的指导性文件，但人社部专家表示，有关于公立医院的绩效和薪酬分配改革确实没有一个统一的标准，但政策一直以来倡导“两个允许”，即“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”，这两个允许应该是我们今后公立医院薪酬改革的主导思想。而我们本文探讨的是“大绩效”的概念，并不仅限于绩效工资改革，绩效工资及薪酬改革即是“大绩效中的一个很重要的部分”。

鉴于上述，根据事物发展的一般规律，并考虑国家经济、政策及现实情况等因素，符合一般经济规律和管理规律的事物才能得到持续发展，见图1：

图1  大绩效整体链路

由图1可以发现，医院绩效管理改革基本逻辑，就是由“坏”绩效导向“好”绩效，并不能把绩效改革等同于绩效工资或奖金改革，它们充其量就是一个推手。医院绩效管理改革应抛弃仅以绩效工资改革为主的思维。

当下，医院管理者们逐渐认识到，绩效改革仅从“钱”出发，并不能收到很好的效果，故应从长远的角度来进行绩效管理改革。

首先，改变短期行为，设定医院使命与愿景，但凡运营成功的医院都有一个伟大的使命和良好的愿景，这是医院成功的不二法门，但凡流于形式和没有精神的医院，就会在未来改革的过程中面临淘汰。“那些能够持久保持成功的企业都有相对固定的核心价值观和核心目标，而它们却对经营战略和实战活动进行着永无止境的改变，以适应变化的世界”。如“我们尊重员工，敬畏生命，提供技术精湛且周到的医疗服务，守护健康并使医院永续发展”的使命，才是能达到医院可持续发展的源泉。而当下许多医院并没有什么使命感。

其次，根据医院设立的使命与愿景，设定经营策略和中长期目标，根据医院现有的资源按照有关标准进行业务量、人员编制的设计等，构建起一个良好的软硬件环境，事业方得发展。这也是绩效管理改革的一部分。