先弄清什么是成本 再谈如何管控成本

组织要实现可持续发展，至少要做到两个方面的可持续——业务可持续和经济可持续。业务可持续是指，组织生产或者提供的服务是社会所需要并愿意购买的；经济可持续是指，在一定周期内，组织获得的收入要大于消耗的成本。

公立医院在经历了20多年的黄金发展期之后，迎来了政策改革的密集期。药品耗材零加成、鼓励社会资本办医、分级诊疗、支付制度改革等系列政策的实施，以及建设现代医院管理制度、对公立医院进行绩效考核等政策指挥棒导向，都在促使公立医院在发展模式、运营模式、管理模式的转型，由关注数量到关注质量，由关注速度到关注内涵，由关注效率到关注效益。而加强成本管理，提高运营效率，成为医院管理者需要关注的必选项。同时，信息技术的快速发展，医院信息化应用的日益广泛，也为事前成本规划、实时成本核算、事中成本管控、事后成本评价提供了可能。

成本是如何形成的？

医院发展目标的实现依赖于各项特定医疗活动的开展，而开展特定的活动就需要消耗各种资源，这就形成了成本。成本包括人力、设备、物资、空间等医院已经付出或者未来要付出代价的要素。成本的形成包括两个环节：一是根据目标制定行动方案，二是随着行动方案或者活动的开展实施，资源不断消耗，成本数据不断增加。行动方案既包括围绕目标如何去干事、干到什么标准，也包括资源如何配置——哪些人来干事、如何分工，干事需要哪些设备、空间和物资。

这两个环节的效率对成本的高低都起着重要的作用。前者叫决策效率，后者叫执行效率。前者需要组织干正确的事，后者需要职工正确地干事。换而言之，成本数据就是衡量医院决策效率和执行效率高低的指标之一。

在成本问题上，大家往往更关注职工执行的效率。事实上，工作方案和工作流程确定之后，大部分成本就已经确定了，可改善的空间很有限。也就是说，要有效降低成本，需要在工作方案设计时就开始着手。

医院有哪些成本问题？

医院存在的意义，就是为患者健康提供有价值的医疗服务。只有对患者康复有益的活动才是有价值的活动，但是在医务人员的日常医疗活动中，存在着大量无效和低效劳动，而这些劳动要么不能给患者带来价值，要么带来的价值很低。医院计算和管理成本，就是要将各类医疗活动分类管理，目的不是削减必要的支出，也不是降低工作人员的绩效，更不是牺牲医疗质量和患者利益、限制医学进步，而是要避免浪费、取消无用功、改进效率，提高医院经济行为的投入产出比。与此同时，在医院战略性事项上，资源要配备充足。

之所以要开展成本管理，是因为医院存在各类资源的浪费，职工行为存在各种各样的无用功和低效率。按照《精益医院》一书的描述，医院至少存在八种形式的浪费和低效：

第一种，缺陷浪费。对流程型组织而言，一个环节的失误会让整个流程的工作白费。而重做是最大的成本浪费。

第二种，过剩浪费。例如，某些区域某些环节配置了过多的工作人员或物资。

第三种，移动浪费。例如，因为工作区域设计不科学或者流程设计不科学，使患者过多的移动，医院也因此付出不必要的移动患者的成本。

第四种，等待浪费。比如手术室开台时间过晚、接台不及时，会带来不必要的人员等待和能源消耗。

第五种，库存浪费。不合理的库存，过高会增加仓储费用和资金成本，过低则需要高频次的送货也会加大成本。

第六种，行动浪费。职工工作行为中不必要的动作会降低效率。