管理新主张 | DRG支付改革5年探路，佛山市一医院的“解题之法”

从2018年1月份起，佛山市第一人民医院（以下简称“佛山市一医院”）在全国较早推行DRG支付方式改革。

起初，医务人员对政策的变革较为陌生，对支付方式转变较难接受；按项目付费变成打包付费后，出现提供医疗服务动力不足的问题……

基于问题、扎根实践，佛山市一医院探索出一系列应对之策。

比如，医院在各个临床科室设置了“医保助理”的岗位，让他们受到相关政策和分析方法培训后回到科室，分析科室的诊疗行为和病例，提出问题和改进办法，并将科室实施政策过程中遇到的问题、政策不合理之处的意见反馈上去，起到“上传下达”的作用。

再比如，通过临床路径，及其延申出的临床药经、临床耗径手段，给临床的诊疗和药品、耗材的使用行为设置规范化程序，并通过“单病种质控体系”把控医疗行为、保障医疗质量，规避DRG实施后，出现该用的药品耗材未用、该提供的服务未提供的现象。

诸如此类方法还有很多。

近日，佛山市第一人民医院段光荣副院长接受健康界管理新主张栏目访谈，深入分享了关于DRG支付方式改革落地、智慧医院建设，以及医用耗材管理的相关经验。

以下为访谈视频和文字实录：

段光荣院长(标清)

段光荣 教授 佛山市第一人民医院副院长

国家医保局DRG专家组成员，国家卫健委GRG课题组专家，中华医学会医学工程学分会常委，中国医学装备协会常委，中国研究型医院协会临床医学工程分会常委，广东省医学会医学工程分会副主任委员，广东省医院协会信息化专委会副主任委员，广东省卫生经济学会医院经济管理专委会副主任委员。

智慧医院建设助力DRG付费落地

健康界：良好的信息化和智慧医院建设水平，是落实好DRG支付的基础。请介绍一下，佛山市第一人民医院是如何进行智慧医院建设的？

段光荣：我们医院在国家卫生健康委关于智慧医院建设的相关政策出台之前，就形成了我们医院信息化建设的总体规划。

这个总体规划是“一个目标、两个体系、四个平台”。

所谓的“一个目标”，就是数字化管理、人性化流程、高科技创新、低成本运营，在区域成为示范型的研究型医院。

“两个体系”，一个是信息标准体系，一个是信息安全体系。信息标准是所有信息系统之间互相交换数据的一个必备的统一标准，而信息安全体系是整个信息系统和业务系统得以运行的一个可靠保障。

那么“四个平台”呢，一个是以优化患者的诊疗体验，提高满意度为目标的叫“患者服务平台”；第二个是以保障医疗安全提高医疗质量为目标的叫“临床诊疗平台”；第三个是以实现精细化管理提高运营效率和运营效益为目标的“运营管理平台”；第四个是以挖掘大数据内涵，提高科研创新和管理决策水平为目标的叫“大数据平台”。

这四个平台实际上前三个平台刚好与后来颁布的智慧医院建设的智慧医疗、智慧服务和智慧管理相对应，只不过是我当时做这个规划的时候有一个“大数据平台”，就是基于前面三个平台产生的数据进行科研创新和管理决策水平提高的一个大数据平台。

健康界：段院长提到了，佛山市第一人民医院在智慧医院建设中，搭建了一个以保障医疗安全，提高医疗质量为目标的平台，叫“临床诊疗平台”。请问，这一平台是如何运行的？

段光荣：“临床诊疗平台”是我们刚才说的四个平台里面的其中一个。我分成四个方面来说。

第一，它是以电子病历为主线条，贯穿于临床诊疗活动的每个方面和每个环节。

第二个方面是说，我们临床诊疗平台的核心理念是“闭环管理”。就是每一个医疗活动从开始到结束整个形成一个闭环，缺少了任何一个环节这个环都走不下去，它都会不断地报警，提醒我们的医疗工作者。

我举个例子，比如说我们的输血系统，从医生开出输血申请，到护士抽血、检验，验证这个血型，然后再到输血科进行配血实验，配血完了之后，这个血通过我们的护士输送到临床科室去，到了临床科室，到了病人身边再进行核对，相关信息准确之后进行输血。输血完了以后，输血过程的记录和输血结果的记录都要完整了，然后再把输血袋送回去，把这个输血所有的全流程记录在这个电子病历里面。

实现这么一个闭环管理，每一环都不能少，每一个环节节点的发生时间、发生地点，什么人参加，发生的内容是什么，都全部地记录在案，这就叫“闭环管理”。

那么临床诊疗平台第三个要说的事情，就是它的工作方法，我们是把事前目标设定、事中及时监测和事后提醒的安全结果核对进行统一，事前、事中、事后联合监管。

举个例子，比如说我们的合理用药管理，这个合理用药系统嵌入在我们的HIS系统或者是医生工作站里面，那么用药的相关要求和目标已经嵌入在这个系统里面，在医生开具药方的时候，我们的系统会不断地提醒你，这个药是适合儿童的还是适合成人的，是适合哪些病症的，用量是多少，它和其它药物之间的配伍有什么禁忌等等，都会及时地予以提醒，这就是事中的监测。

而事后我们从药师的审方，到药品的发出，都有药师进行审核。所以事前、事中、事后全过程管理，这是我们的工作方法。

第四个方面说临床诊疗平台的目标，就是实现医疗质量安全、可靠和我们医务人员劳动强度的降低、劳动效率的提高。

健康界：同样地，在智慧医院建设的过程当中，“运营管理平台”是如何搭建和运行的？

段光荣：相对于“临床诊疗平台”来说，运营管理平台信息系统的数量没有那么多。我把它概括为两个方面，第一个是基于人财物为主线的HRP系统，也叫医疗资源管理系统，就是贯穿人财物，而刚才讲的临床诊疗平台贯穿的主线是我们的电子病历。

那么运营管理平台的第二个方面，是日常行政工作的衔接，也就是我们的移动办公系统移动OA，实现的是职责的分工和流程的顺畅。

 构建智慧医保管理系统

实现事前、事中、事后监管

健康界：请您介绍一下，构建医院智慧医保管理系统，为实施DRG支付起到了怎样的作用？

段光荣：在推行医保支付方式改革的时候，最早我们国家推行的是基于疾病诊断相关分组的叫DRG支付方式，后来就推出了大数据下的按病种分值付费方式叫DIP，其实这两种都是打包付费的方式。

在我们医疗机构实施DRG支付的时候，我们首先要对接来自于政府层面的，就是国家医保平台、病案信息平台、结算清单平台、病组结算平台和医保服务综合平台，这么一个政府层面的五个平台。

那么在医疗机构内部，我们医院是推出了九个系统与政府层面的这五个平台的对接，其中包括HIS系统、费用智能核对系统、电子病历系统、成本管理系统、临床路径系统、还有异常行为监管系统、DRG的分组系统等等。

那么这九个系统实际上是遍布在我们整个医疗活动和医院管理的事前、事中和事后三个阶段。事前是把我们医院要设定的管理目标嵌入到我们院内的这九个系统里面去，特别是在临床医疗人员工作的医生工作站、护士工作站、药师工作站等等，事前管的是大方向、大目标。

着重放在事中，就是过程控制，时时刻刻地温馨提醒我们的医务人员，在做事过程中的每一个环节、每一个节点。

而事后是整个医疗活动过程结束以后，对这个过程进行DRG的支付政策分析为下一步、下一个环节的DRG和医疗过程的实施提供分析整改，进一步完善方向，

所以我们说，事前是定方向，事中是定过程控制，事后是定分析整改。

其中我们九个系统，事前一个，事后一个，着重把其中七个系统是放在了事中，就是过程控制和及时地温馨提示过程是最重要的。

 健康界：佛山市第一人民医院的医保监管系统，是如何将绩效调整和临床路径结合起来，从而规范医务人员诊疗行为的？

段光荣：不管是DRG付费也好，还是第DIP付费也好，实际上都是一个打包付费的方式，让同行之间在一条轨道上，一个平台上进行“赛马”。

我们在医院管理的时候，经常涉及到科与科之间，不同专业之间管理对比的难度。而DRG和DIP这种管理方式实施以后，实际上是把各家医疗机构的同专业的医疗人员和医疗行为进行对比，所以我说叫“同行赛马”。

那么，如何规范我们医疗机构医护人员的诊疗行为？我们提出的管理方式是叫“一个路径，三个合理”。

一个路径是“临床路径”，这个临床路径是来自于我们的医护人员，特别是有一定资质的专家型人员，对过去的诊疗行为、病例，进行大数据的分析归纳，使用循证医疗的方式来形成整个这一组疾病诊疗过程、诊疗行为，这叫“临床路径”。

那么“三个合理”是在整个诊治过程中实现合理用药、合理使用耗材、合理地检查检验，所以我们说“一个路径、三个合理”，多余的药不用，过度的用药不用，耗材也是同样的，检查和检验也是，力求既要保证质量，又要控制成本，所以叫“三个合理”。

健康界：我们注意到，医院较早设立了“医保助理”制度，来助力DRG支付的落地。请介绍一下“医保助理”是怎么发挥作用的？

 段光荣：我们佛山市推行按疾病诊断相关分组（DRG）的医保支付方式从2018年的1月份就开始了。刚开始的时候，大家都只是凭借着在书本上学来的一点理论知识，不太熟悉，特别是我们临床的工作人员因为临床工作者的绝大部分精力是用在如何治病方面，对于这种支付方式的变革、医疗政策的变革是不太熟悉的。

在这种情况下，我们当时想到，每个科室要找一个人员，熟悉这个政策之后，回去跟他的同行讲，那么就更加贴近、更加贴心。在这种情况下，我们提出了“医保助理”的概念。

医保助理我们当时选择的条件是，对他这个专业的相关医疗工作比较熟悉，所以要求资质比较高，但是这个同志又需要对电脑使用非常熟悉，所以年纪也不能太大，而且他的精力还得比较旺盛，所以我们就提出了高年资的主治医师这么一个概念。

而且他对电脑使用操作又有一定的修养，通过他们召集起来每一个临床科室，我们一共65个临床科室的医保助理都召集过来，分别派到医保科、物价科、病案科进行政策培训和分析手段、分析方法的培训，他们熟悉了相关的政策之后，再来分析他们科室过去的这个诊疗行为，过去病例，特别是对超支病例进行分析。

通过他们的劳动，把政府和医院层面的相关政策带回科室，去分析科室的病例，找到了他们与同行之间，特别与标杆团队之间的差距，提出解决办法，也通过他们把科室政策实施过程中遇到的问题，或者遇到的有些政策是不太规范不太合理的、不太完善的让他们反馈回来。

所以他们是宣传政策、分析实情、找出差距、提取办法、反馈问题。那对于我们的医保助理本身来说，提高了管理水平，也提升了能力素养。

这些人我们觉得，将来是科主任很好的接班人，也是未来医院管理者很好的苗子。

健康界：据悉，佛山市第一人民医院建立了价值医疗DRG指标体系，请问，这一指标系统是如何从CMI、费用消耗指数、时间消耗指数等维度，对同类型科室进行医疗价值指标对比的？

段光荣：在整个DRG的指标体系里面，包括着医疗机构DRG的组数、DRG的总权重、DRG组数代表着医疗机构收治病人的专科跨度，也就是综合程度，而DRG的总权重数代表着这个医疗机构的总劳动量，是既考虑到数量，也考虑到质量，也考虑到难度的。

那么我们在院内进行科室之间考量的时候，考量的是医院出院病人的例均权重的比值叫CMI，也叫难度系数。CMI值越高，就意味着这个科室收治的病人难度越高。

那么第二个，DRG的指标是叫费用消耗指数，是同行们之间治疗同样病组的时候，您所消耗的费用，或者说消耗的医疗资源的程度。消耗的费用越高，就说明你比同行在这方面控制是有欠缺的。

同样地，时间消耗指数是指，大家治疗同样病人的时候，您所花费时间的长短，所以这三个指标对于我们在考量各个临床科室的时候，希望三级医院，特别是三级龙头医院，要提高自己收治病人的难度系数，就是CMI。

同时要降低费用消耗指数和时间消耗指数，而这三个指标恰恰在公立医院绩效考核，我们也称之为“国考”里面占有很大的份额。

健康界：一些实践经验表明，DRG支付可以有效地抑制过度医疗，但却有可能催生医疗服务提供不足。在DRG支付下，如何避免出现为了相关指标，该用的药品耗材未用、该提供的服务未提供的现象？请谈谈您的看法。

段光荣：您这个问题提的很好。以前那种付费方式叫做按项目付费，你开一个B超就收一个B超的钱，开一个抗生素就收一个抗生素的钱，这种方式不好的时候，费用无限、不受节制地膨胀所以才推出了后面的打包付费也就是DRG和DIP的付费方式。

我们要明白，医疗机构永远是要把患者的利益，把怎么提高患者的健康水平放在自己的立身之本。特别是公立医院，公益性是它永恒的支点。

而如今这种打包付费，因为是成本摆在前面，大家过多关注成本的时候，就会出现您刚才说的叫医疗不足。从医疗过度走向了另外一个方面就是医疗不足的问题。

对于医疗机构如何克服医疗不足的问题，我们从四个方面来考虑，第一个是实施临床路径，对于一个病组我们有一个规范的诊疗途径，叫做临床路径。

那么同样在临床路径延伸出来的，既有临床用药，叫临床药径，还有耗材的使用规范，叫临床耗径。所以我们叫临床路径、临床药径、临床耗径，就是我们有一个规范的诊断程序和使用程序的。

第二个是对于患者出院的时候，从收治到出院全过程，我们有一个叫单病种质控管理，就是我们控制对病人的整个服务，相当于我们为一个病人服务后，我们的“产品”质量如何，自己内部有一个叫做单病种质控体系，来把握好它的质量，你这个病人还没有恢复到出院指标，提前出院了，那我们是要处罚你的。

第三个，我们提出了患者满意度的概念，你对这个病人治疗怎么样，有一个满意度的指标这个病人在你这里，还没有治好你把病人赶出院去了，这个满意度指标一定不会高，是吧？

那么第四个方面，我们在说，尽管我们是打包付费，我们要控制好成本，但是当你把成本过度控制的时候，很容易就会出现医疗不足的问题。

所以我们在绩效考核指标里面，我们在标准值，就是DRG标准支付值的正负5%都给满分，就是你多用了费用5%以内，我还是给你满分，你费用用少了5%以内，我是给你满分，超出了这个范围的时候，你反而得分会下降，用这种方式来控制好我们的医疗质量和医疗结果。

打包付费之后

医保或将迈向按价值付费

健康界：根据国外经验和国内一些专家的分析，未来我国的医保支付方式改革，也很有可能过渡到按服务价值付费。请您谈谈对医保迈向按价值付费的看法？

段光荣：我们在探讨医保支付的过程中，提出了医保支付的历程，将会从原来的按项目付费，也就是按数量付费的方式，走向如今正在全国各地推广的打包付费，也就是DRG和DIP。

那么原来的按项目付费是对成本管控的放任，造成了成本的过度膨胀，如今是要到DRG和DIP打包付费，是要转回来，把主要精力在关注临床的同时，要更多地关注成本的管控。

刚才前面我已经提到过，原来按项目付费的时候可能会造成过度医疗，而如今过度关注成本可能会导致医疗不足，所以我们相信，在DRG和DIP慢慢实施，全国普遍推开了以后，下一步将会逐步转向更进一步的、更规范的，叫按价值付费。

那么按价值付费这个理念，叫价值医疗，最早是美国的迈克尔·波特（Michael Porter）教授在2006年提出来的。它的三个基点是充分合理的医疗、良好的就医体验和疗效与费用之间的比例考量，这三者之间合理的、有机的统一。

它的核心的观念是基于以人为本，以疾病为中心，那么DRG和DIP打包付费更多地关注了成本，而忽略了患者的体验，有时候可能会造成一些医疗机构，一些医护人员推诿疑难杂症病人，因为打包付费的时候，毕竟这个包里面是有一定的范围，这个一定范围里面收治疑难杂症的成本，肯定比相对轻的成本会来的高。

所以我们说下一步，走完了打包付费之后将会走向价值医疗、价值付费，价值医疗理念就体现了，着重是以人为本，关注疗效与成本的合理匹配，特别是对于一些有经验的高水平的医疗专家们，他们就敢于接诊疑难杂症，敢于创新治疗方法。

因为最后考量的是成本支出和医疗效果的合理比例，而且这个价值医疗还有一个好处是能够让患者有更多的知情权，让医护人员和患者之间有更多的互动互相沟通，那么还有一个带来的效果，这个价值医疗的结果将会更好地引导我们医疗资源的合理配置。

也就是说，三级医疗机构看疑难杂症，二级医疗机构看综合的、看普通的，而一级医疗机构着重是康复和首诊。自己做自己最擅长的事情，做自己最能节省成本，最能体现效率和效益的东西，就是引导合理分流。

当然，价值医疗的路还很长，难点在如何考量，如何评价成本和效果之间的关系，这是将来的难点。当然，目前全国各地都还没推，这是下一步我们的专家团队，我们的管理团队需要考量的问题。

健康界：您对DRG的深入研究行业知名，谈谈您对如何构建基于DRG的医保治理新格局——“评议协商机制”建设的实践与思考。

段光荣：2019年国家医保局发布关于在全国进行医保DRG支付试点城市，当时是提出了30个试点城市的这个文件里面就提出了要建立多方参与、相互协商，公开、公平、公正的医保治理新格局。这个医保治理新格局，我把它概括为“搭建两个机制，做好两个建设”。

所谓的搭建两个机制，一个是沟通协调的工作机制。医保支付是事关全体人民个人利益的一件大事情，需要我们的医保管理机构医保局、财政局（部）、卫健局（委）、中医药管理局，还有我们医疗机构共同参与、共同协商，所以这个机制必须要沟通好，这是一个叫沟通协商的工作机制。

第二个机制是技术评价机制和争议处理机制。医疗是一件非常复杂的事情，而且医疗上还有很多的技术是人类没有搞清楚的，所以在技术评价和争议处理上必须有一个协调的机制，所以我们说要搭建好这两个机制。

第二个是要做好两个建设。这两个建设一个是专家队伍的建设，就是在推行新的医保方式改革的时候，得有一个专家团队来进行不断地沟通协商，这个专家队伍里面一定包括医疗的，包括医生、护士、药师、技师等等，有医疗的队伍，还有管理的队伍，财务的队伍，还有我们病案编码的队伍等等，这个专家团队必须足够地有权威性，有代表性，有全面性。

第二个建设是做好评议机制的建设。这个评议机制就是怎么样协商、怎么样来评价、怎么样来协调争议，谁着急主办、多长时间去办、哪些人参加、协商的流程是什么、监督谁来管理、结果怎么运用，等等，这都是属于评议评价机制里面的。

所以我提出了叫“搭建两个机制，做好两个建设”，就是上面这些内容。

健康界：基于您丰富的管理经验，请问您如何看待DRG支付对医院管理变革的推动？

段光荣：DRG或者是叫DIP支付方式对医院管理变革的推动，我把它总结为“双调整、双改革和双控制”。

双调整就是新的打包支付方式出来以后，我们要调整医疗机构的收入结构，控制纯成本收入，也就是控制药品收入和耗材收入。

第二个是规范检查检验收入，检查和检验以前在按项目付费的时候，各家医疗机构开得比较多，甚至有些失控的地方，在打包付费的前提下，因为你做检查检验需要用到设备、需要用到试剂、需要用到耗材，那么如果是说能够互联互通，刚刚在另一家医疗机构检完了，在你这儿就不要检了，因为是打包付费的,并不是你检验多了，就一定能把这个钱收回来，结果有可能还赔了这个成本进去了，所以这是带一部分成本的检查检验收入。

第三部分我们要提高的，是体现医务人员劳动价值的，比如说这个诊疗收入、手术收入护理费用、治疗费用等等，体现医务人员劳动价值的这些费用我们要提高，所以在调整收入结构里面，提出了控制纯成本收入、规范检查检验收入、提高医疗服务收入。

第二个调整是调整发展战略。以前各家医疗机构在发展哪些科室这个问题上素来争议很大比较多的是院领导层面拍拍脑袋，说我们发展哪个科室吧，或者说院长自己是哪个专科的，就要发展哪个专科吧，或者是说某某科它收治的病人很多，我们就把它发展吧，这些都是并不那么科学的一种管理方式。

而我们现在的发展战略，从三个方面来决定这个科室的发展还是萎缩，一是这个科室的学术水平，第二是这个科室给当地老百姓带来的诊疗效果怎么样，叫社会效益，第三，是这个科室给整个医疗机构带来的经济运行效果怎么样，所以从学术水平、社会效益和经济运行三个方面，来决定这个医院发展战略的调整，这是双调整。

第二个方面说的是双改革，既然实施了打包付费的方式，那么在医院里面我们要改革绩效制度，就是医务人员你做得好与做得不好，通过DRG来体现，就是你的行为是否规范，治疗病人效果怎么样、你的成本控制怎么样，从这些方面来体现绩效分配。

第二个改革是改革了采购模式，以前我们的购买药品、购买耗材都是在一定范围内政府的招标结果，在他的招标平台上去采购，我们如今各家医疗机构要在打包付费的前提下，要控制好自己的成本，所以出现了国家层面的带量集中采购，而我们各家医疗机构，对于带量集采是坚决执行的情况下，对于没有集采的，我们可以联合几家医疗机构，或者联合我们医联体的医疗机构进行联合议价，目的是把成本降下来，就是改革的采购模式和改革绩效制度，叫双改革。

第三个方面，我刚才提到的双控制，就是控制我们的医疗行为，控制我们的运行成本，这个前面已经谈到过了，我就不展开说了，所以叫DRG和DIP支付方式的变革，对医院产生的这个管理变革的推动，我把它形容为“双调整、双改革、双控制”。

DRG改革背景下

医院如何管好医用耗材？

健康界：DRG支付方式改革背景下，医院该如何管好医用耗材？

段光荣：医用耗材和药品是医疗机构对病人实施诊治的两个重要原材料。药品经过这么多年的整顿越来越规范化了，而耗材管理成为这几年全国上下与医疗相关的部门，着重在推行改革和加强管控的一个领域。

对于耗材我们要这么看，第一，耗材的品种的更新、技术的进步，在很大程度上对医疗技术的变革，起到了巨大的推动作用。

没有新的耗材、新的药品，没有新的设备技术的进步，医疗技术的进步是不可能的，所以我们必须看到，新的高技术含量耗材的投入使用，对于广大人民健康是一个巨大的推动力。

另一方面，耗材又成为了医疗机构成本的一个重要组成部分，所以耗材的管理成为各家医疗机构管理团队一个重要管理内容之一。

我们在做耗材精细化管理的时候，有下面四个方面的举措：

第一，在耗材准入的时候提出了两个概念。一是新的耗材要进入医院，到底买还是不买，怎么评价？我们提出了卫生技术评价的理念，也就是我们以前谈的卫生经济学的分析方式那么这个新的材料带来了什么样的技术？这个新的材料在临床的使用给临床带来了什么样的效果？比如说医疗效果的提升、住院时间的缩短、病人体验的改善、医疗成本的降低等等，这都是正面的。

负面的是因为它成本的增加，那么要把这些个因素进行综合的评价，我们叫HTA 卫生技术评价来综合分析，才决定这个耗材是否应该引进。

第二个是我们在准入的时候，把医保科医保DRG病组分析拿过来了，你要引进新的耗材，那么我得先看这个耗材准备用在哪个病组，这个病组目前您的成本情况怎么样？您和同行之间治疗效果情况怎么样？所以，医保要在这个里面提出分析意见，所以这是在耗材准入环节，我们着重把的两个，一个是卫生经济学的分析，叫HTA，一个是叫医保的参与、病组的分析这是第一个关于耗材准入。

那么第二个方面，我们提出了供应链的信息化管理，叫SPD。翻译成中文，S就是Supply供应，P是Processing加工，D就Distribution配送。

那么以前我们各家医疗机构的耗材进入医院的时候，都是各家供应商派人送过来，送过来的时候货送过来了，发票也过来了，叫“货票同行”。那么到了你医疗机构，你就得入账了，入账以后，各个临床科室到设备科，就是到医学工程科来领取。领走了以后，设备科的账户上就说我已经消耗完了，叫“以领代耗”。

那么临床科室领回去之后，是不是已经用了是不知道的，而且供应商把货送过来之后，医院规定的是三个月给我付款，还是五个月给我付款，是根据我送货的时间来定的，至于医院是否消耗了我不管，到你那儿哪怕过期了，那都不是我的责任了，这是就供应商的角度来说，所以我们现在提出了全过程的信息化管理的，叫供应链管理，这个供应链SPD，集中配送，条码唯一，叫UDI，就是唯一识别码，用后记账。

那么以前你放在这个供应链系统里面的，我医院在没有扫码使用之前，这个货不是我的，用后一扫码就是我的，那么我立马下个月可能把钱支付给你，就是我用了我就支付给你，没用的，对不起，那你自己控制好，什么有效期也好，储存量也好，你把控好。

所以我提出了“集中配送、条码唯一、用后记账、全程智能”。所有的使用活动、财务信息和货物信息全都在我的这个系统里面，所以叫“全程智能闭环管理”，从供应商送货送到这个SPD系统里面，到我临床科室使用了，到最后经过财务科、设备科的结账，整个过程是闭环管理的。

还有就是物品的溯源，这个货物谁送的，什么时候送的，整个要追溯，要溯源呐，产品的质量因为涉及到人命关天啊，所以就要物品溯源，这就是我们的供应链管理系统。

那么第三个方面就是医保支付的改革倒逼成本控制，支付方式的改革我刚才说了是同行之间的“赛马”，那么我们医保科就会把我们医院的这个临床科室和外院同级别医疗机构的临床科室之间进行比较，人家用了多少耗材费用，你用了多少费用，人家用的耗材到什么程度，你用的耗材是什么品牌，把同行之间进行比较，那么我就知道我们与标杆之间的比较是比别人做得好，还是比别人做得不好，用这种方式来管束我们的临床医务人员对耗材的合理使用所以我个人之前提出了”临床耗令”的概念也是基于这个。

那么耗材管理的第四个方面，就是信息化的管理，大数据的分析。因为我们实施了供应链管理系统和医保的智能化管理系统，所以整个耗材在医院里面的流通的每一个环节、每一个节点都是在产生的信息化的系统里面，每一个过程的数据都在信息系统里面储存了下来的，那么我们对这些使用数据、消耗数据进行分析，每一个医生使用耗材的情况，使用耗材的种类每一个科室，每个医疗小组都分析得清清楚楚，所以我们整个的耗材管理就变成了可视化的基于大数据的管理。

所以在这种情况下，我们的耗材管理第一要规范，第二通过大数据挖掘进行合理使用的点评。第三是因为用后使用，所以我们可以实现真正的零库存。第四，质量可控。因为是唯一识别码下的物品溯源，所以质量可控。这是我们在做耗材管理的时候所做的一些举措。