对话同济医院刘继红院长：打造公立医院高质量发展「同济样板」

长期高居全国十强、华中第一的华中科技大学同济医学院附属同济医院（以下简称「同济医院」），在120多年的发展史中，经历了「三次创业」。第一次创业是1900年，德国医生宝隆在上海创建了同济医院；第二次创业是1955年，同济医院根据当时国家政务院的命令整体搬迁到武汉。

2013年，同济医院开始筹建第一个分院区，也就是光谷院区。「医院把这件具有里程碑意义的事件称为‘第三次创业’」，华中科技大学同济医学院附属同济医院院长刘继红告诉健康界。

同济医院光谷院区于2015年10月开业，中法新城院区于2016年10月开业。7年多的实践证明，同济医院的这种多院区模式科学、可行。

同济医院的「一院多区」模式是如何成为业内标杆的？医院科学管理的「同济经验」应如何解析？近日，刘继红院长在做客健康界《对话医院领航者》栏目中，进行详细解读。

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从建立第一所分院区起进行大量调研，实现良性循环

同济医院年门急诊和住院服务量，连续20多年保持湖北第一。着眼于人民群众日益增长的就医需求，医院2013年开始筹建第一个分院区，光谷院区。

刘继红回忆，在建设光谷院区之初，医院做了大量的调研工作，包括院区选址、周边人群疾病谱分析、考察同级别医院多院区管理模式等等。

「经过大量的考证和讨论，我们决定采用‘一体化管理，同品质医疗’的管理模式。」刘继红说，在这一理念的指导下，医院是将分院区当做主院区的一部分进行经营，而不是将其当成另一家医院。这一模式为武汉三镇及远城区的人民群众提供更便捷、更高效的医疗服务，发挥了公立医院积极作用，取得了良好的社会效应。「良性循环之下，两所分院区在很短时间内就取得了运营的成功。」

在服务数量不断上升的同时，武汉同济医院对全院科室医疗质量数据进行横向比较发现，三个院区之间CMI值、时间消耗指数、费用消耗指数、治愈率、好转率、病亡率等主要质量指标没有统计学的差异，同一专科多院区统一管理模式，实现了为患者提供同品质医疗服务的目标。

目前，同济医院的第四个院区，也就是车谷院区正在建设中。「车谷院区预计将在2023年年底开业。」刘继红透露。

如何破解「一院多区」管理难题？做到「六个一」

同品质管理难、文化整合难、品牌建设难、人员调动难、成本控制难……是「一院多区」建设中的普遍难题。

为此，在同济医院「一体化管理、同品质医疗」的「一院多区」管理模式下，三个院区人、财、物统一管理，绩效管理实行统分结合。

具体而言就是「六个一」，即行政管理一体化、人力资源一体化、医疗管理一体化、信息系统一体化、运营保障一体化、文化建设一体化。

行政管理一体化，所有院区由主院区同一个领导班子领导，只设一个法人，分院区院长由同济医院副院长担任，各科室实行垂直管理。

人力资源一体化，就是所有医务人员和工作人员全部从主院区派出。「为此，同济医院提前三年开始储备人才。」

医疗管理一体化，是指三个院区制度流程完全一致，服务体系、工作考核、医疗监管、环节质控都是由院级职能部门统一管理。

信息系统一体化，联通三个院区内部所有医疗数据、运营数据，有效支持了三个院区医疗服务同质化。

后勤保障一体化，也就是三个院区所有的建筑设施、医疗设备、医用物资等支持性资源等，均由医院进行统筹配送和协调。

文化建设一体化，也就是统一同济色系与标识识别系统在三院区的使用，形成统一的物质文化；执行统一的制度和流程，形成统一的制度文化；通过传帮带和各类培训，贯彻同样的服务理念，形成统一的医院文化。

通过一体化管理，同济医院确保了不同院区之间医务人员同质化、医疗流程同质化、医疗服务同质化，扩容优质医疗资源，医院服务半径不断扩大。

入选首批高质量发展试点医院 加速创建国家医学中心 建设国际一流医院

作为国家队医院，同济医院综合实力多年来一直位居全国前列，是华中地区的领头羊。医院连续十一年在复旦版中国医院排行榜中位居前十，近两年排到第六位。

2000年，同济医院就提出「创建国际一流医院」的发展目标。2018年，医院将目标调整为建成「具有世界影响的综合性、创新型、国际化医学中心」。

2021年，同济医院入选国家卫生健康委在全国遴选出的首批高质量发展试点医院名单。医院高质量发展要求用超常规方法和举措来「弯道超车」，占据制高点，实现医疗技术和医院管理升级换代、创新发展。

具体发展目标是，经过5到10年的努力，CMI值达到2，四级手术占比、技术服务性收入占医疗收入比例、人员支出占业务支出比例、人员薪酬中固定部分占比这四个指标达到60%。

刘继红介绍，按照国家卫生健康委和湖北省人民政府的指导，同济医院从加强党的全面领导、建设高水平的临床学科、开展前沿科技创新、打造高质量的人才队伍、实现科学化精细化管理、提供一流的医疗服务这六个方面，制定了为期十年的工作方案，通过党建引领，抓实学科、人才、科创等发展要素，积极拥抱信息技术，提升医院精细化管理水平，不断升级服务模式，争取在规定时间内实现「弯道超车」，加速创建国家医学中心、建设国际一流医院。       

针对CMI值、手术占比、四级手术占比等关键指标进行专项提升

世界一流医院CMI值为2.0左右，所以对于想要向世界一流医院靠拢的TOP10医院，目前上升空间依然存在。「应专注于高精尖技术的提升和疑难疾病的处理，同时提升科研技术水平。」刘继红表示。

他坦言，医院学科门类齐全，传统优势学科如儿科、妇产科、肿瘤内科等，年服务量稳居省内第一、华中前列，但这部分学科的特点是，部分病种的CMI值较低，极大地稀释了医院高CMI值病人比例和手术病人占比。

在继续做好传统优势学科疑难急危重症患者的诊治的同时，为了贯彻公立医院高质量发展精神，同济医院经过详细分析和规划，于2023年开展了CMI值专项提升行动，针对CMI值、手术占比、四级手术占比等关键指标进行提升。

具体从管理目标调整、绩效考核方案调整和医疗资源调整三个方面着手来做工作，同步实施，综合发挥作用。

在管理目标调整方面，综合考虑各专科CMI值、低RW值，病例结构、手术占比、四级手术占比在全国或全省同类专科的相对水平，对标先进，为每个专科精准制定了年度目标值，限期完成，定期评比，对不达标的科室进行原因分析，进一步制定措施。

在绩效考核方案调整方面，改革目前医疗组绩效考核模式，设立综合绩效考核系数，加大「国考」指标核心比重。对于非手术科室，主要采用CMI值、时间消耗指数、费用消耗指数进行计算；对于手术科室，在这三个指标的基础上，还增加了手术占比和四级手术占比。

为践行公立医院公益性，同济医院不断完善合理使用抗生素和高值耗材的规定。他介绍，「本轮绩效改革方案实施以后，医疗组的绩效受到『国考』关键指标的影响非常大，每位医生都开始改变过去的工作模式，有意识地提升收治病种的难度。」

在医疗资源调整方面，医院大力扩增日间诊疗服务，综合提高门诊服务能力，改善患者的就医体验。同时根据产出价值，调整资源投入，定期将临床床位等资源向收治高难度病种、开展高难度手术的科室倾斜，以此提高这些科室诊疗疑难病种的能力。

「经过几个月的实践，医院的CMI值等指标明显进步。」刘继红表示，接下来，同济医院还将再接再厉，把这种好势头保持下去，对一些没有发生显著变化的科室、医疗组或医生将进行个案分析，重点关注，进一步采取针对性的措施。

围绕学科发展「13520工程」目标  三个方面开展工作

学科建设是一项系统性工程。同济医院在中长期发展规划中，制定了学科发展目标，也就是「13520工程」。

具体而言，就是1个学科进入全国第一、3个学科进入全国前三、5个学科进入全国前五、20个学科进入全国前十，并且在ESI全球学科排名中进入前1‰。

围绕学科发展目标，医院制定了详细的中期专项发展规划，包括「十四五」学科建设发展规划、「十四五」人力资源事业发展规划、「十四五」科学研究发展规划。

「谈到学科建设的具体措施，我们认为，开发和应用新技术、新业务，是促进学科高质量发展的重要途径。」刘继红说。

为了鼓励医务人员开发新技术、制定新标准，医院从三个方面开展工作：

一是系统谋划，凝练技术发展方向。医院结合传统学科优势、国家重大疾病诊疗需求和国际前沿发展趋势，提出了打造「五大技术平台」的设想，分别是器官移植综合平台、肿瘤防治管控平台、微创诊疗技术平台、高效急救系统平台、精准诊治研究平台。围绕这五大平台，分别培育相应的学科，发展高精尖技术。

二是强化资助，助力品牌技术落地。2012年同济医院就设立了「引领未来」项目，投入3千多万，资助30个技术项目，促进关键医疗技术从无到有。2013年制定了「TOP战略」，投入8千万元，资助了62个项目，催生同济品牌技术，引领重大医学创新。

医院每年设置海外和学科交流基金，鼓励医务人员开展国际交流。

三是加强考核，激励员工开展原创研究。除了设立临床研究和成果转化「突出贡献奖」外，医院还把牵头或参与制定医疗卫生领域国际标准、诊疗规范、技术指南、专家共识等工作纳入绩效考核系统，对医务人员的技术研发、指南制定等创新性工作，给予一定的表彰和经济的激励。

「基础研究-临床研究-成果转化」三位一体突破关键核心技术

构建「产学研用一体化」的科创体系，也是为了促进新技术的诞生。同济医院通过打造「基础研究-临床研究-成果转化」三位一体的科创体系，来突破关键核心技术。

在基础研究方面，医院努力打造多层次的科研平台。积极创建和申报国家、省部级重点实验室，目前有1个国家临床医学研究中心、3个教育部重点实验室、2个国家卫生健康委重点实验室。此外，同济医院最近获批了人畜共患传染病重症诊治全国重点实验室。

医院2019年建成同济科研大楼，包含48个实验室和各类研究中心，专门用于支撑基础研究。刘继红透露，目前，医院在光谷院区布局建设新的科创中心，在中法新城院区建设生物信息中心和实验动物中心，都是为了进一步升级医学研究平台。

在临床研究方面，医院注重加大投入，鼓励探索性临床研究。包括过去的 「领航计划」，以及目前启动的「高水平学科群建设支持计划」「高质量临床研究基金」「医学创新与转化孵化基金」等等，鼓励开展研究者发起的临床试验、牵头多中心临床试验等等。

在成果转化方面，医院注重完善成果转化激励与保障机制，调动临床和科研人员的积极性。

医院新近成立了临床研究中心，专注建立健全产学研用协同创新平台，加强与院校、企业的合作，加速科技成果转化。同时提升完成人科技成果转化收益分配比例，将成果转化纳入业绩认定与晋升评价体系，设立临床研究和成果转化「突出贡献奖」等。

通过上述的举措，加速新技术、新设备、新药品、新制剂的研发突破与转化应用，提升医院学科诊治重大疑难疾病的能力，更好地服务广大患者。

在国内率先开展「核心人力资源绩效管理」制度创新 为医院科学管理贡献「同济经验」

同济医院历来注重向管理要效益，在国内率先开展了「核心人力资源绩效管理」制度创新，对医院绩效管理体系进行改革，有效促进医疗服务能力、技术水平和应对突发公共卫生事件能力提升，为我国医院科学管理贡献了「同济经验」。

早在2004年，医院就基于「二八法则」，开展核心人力资源绩效管理的研究与应用，取得了积极的效果。

经过在实践中的不断优化，目前医院根据岗位和职称的不同，将核心人力资源分为三类：A类就是为临床医技科室主系列副高以上人员、辅系列科主任和职能部门副处以上正职；B类为临床医技科室主系列内聘医师副高职称以上人员、辅系列副高职称以上人员（不含内部聘用）、行政后勤副高职称以上人员；C类为临床医技科室辅系列内聘副高人员。

ABC三类人员之间的分值点数的基数拉开差距，也就是同一个分段区间的A类的分值点数大于同区间的B类，B类大于同区间的C类，以此确保绩效分配向一线倾斜。

医院每年也会根据运营情况，对分值点数的基数进行调整。

在这一绩效考核体系下，工作做得越好、岗位越贴近一线、技术职称越高，每年得到的收入就会越高，也就是充分体现了医务人员的技术劳动价值，这样就形成了人人积极向上的工作氛围。这种机制能够帮助医院很好地稳住高端人才、激励骨干人才、培养后备人才。

这项管理制度是近年来同济医院特色管理创新举措之一，2013年被评为中国医院协会医院科技创新奖一等奖，每年吸引了大批医院管理者前去学习交流。

除此之外，近年来医院不断完善科主任负责制下的主诊医师责任制相应的医疗组绩效考核，以及探索管理部门及人员分级分类分层考核机制等。

这些设计精巧的绩效考核制度充分体现了对人才技术要素的重视，符合当前公立医院高质量发展的理念。