什么样的药企适合由综合性药企向专科药企转型

中国药企的普遍现状是缺少特色，同质化非常严重。比如招标某个产品，可能有几百甚至一千多家药企参标。

即使在新药申报上，同质化情况也非常严重。在国家食药监局药品申报名单中，大产品重复申报现象严重，一个产品可能有一两百家药企在排队申报。如果从市场进入时间和药品的市场周期看，后面排队申报的可能药品出来后，市场竞争已经白热化，所以，这些药品即使申报成功，可能也无法从市场中获取足够的利润。

现在很多药企一方面有大量的贮备药品文号，既不能生产投入市场，也不能卖掉变现，成了药企的包袱；另一方面，药企的研发和药品审批人员还在积极不懈地大量进行药品申报。　

在并购上，很多药企根本没想明白为什么要并购其他企业。北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣曾经就某药企并购案例和其董事长有过一次长谈。因为这家药企控股了一个中药企业后，原计划通过产品线补充提升整体销量的情况并没有发生，经营数据还是处于加和状态。也就是说，1+1=2的情况没改变，原来幻想在经营整体数据上会发生1+1等于3，甚至等于4的情况并没发生，而且，新并购的中药企业有明显的下滑趋势。

鼎臣咨询医药战略规划专家史立臣和董事长长谈的两个根本问题是：

当初为什么要并购这家中药企业？并购后有没有进行产品的重新组合和企业间的整合？

董事长明确当时根本没想清楚，之后也没有进行整合。　

这就是现在很多药企并购失败的根本原因。据相关数据统计，国内30%的医药企业并购是成功的，并购后确实提高了资源的利用效率，形成多赢，但有70%的并购是失败的。

总之，在同质化竞争严重的情况下，和其他药企或者竞争对手形成有效区隔是竞争的根本，而要形成有效区隔就要在产品线上、在品牌建设上、在产业布局上、在运营模式上、在转型升级上形成有效区隔。

那么，什么样的药企适合由综合性向专科性转型？

北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣分析了国内的很多药企发展的历史，结合很多成功的转型案例，梳理了几种需要转型药企，供大家参考：　

1. 产品零散，普药为主，几乎没有拳头产品的药企

这类企业几乎都是依靠价格、生产规模甚至贴牌在参与市场竞争，能拿得出手的药品品类非常少，直接可以定义为生产型药企，因为几乎没有研发，只有几个所谓的新药申报人员。如果把这类企业的产品从利润和销量的角度进行评估的话，可能就可以明晰地了解。

图1 药企A的产品利润、销量评估矩阵图　

从图1可以看到，药企A的产品非常分散，没有竞争力，是纯粹的生产型企业，依靠生产赚取微薄的利润。如果这类药企不转型就基本处于等死状态，但这类药企转型的难度非常大，主要是缺失拳头产品和研发。

2. 产品零散，以普药为主，有一两款拳头产品的药企

这类药企几乎都是依靠一两款拳头产品存活，拳头产品以外的药品销售很低。拳头产品可以占60%以上的营销业绩，占据70%以上的利润。

图2 药企B的产品利润、销量评估矩阵图　　

药企B的产品结构有着明显的问题，就是大的独大，散的很散，中间距离非常大。这类药企转型要分析，会出现两种情况：　

一种是如果拳头产品在一个疾病治疗领域全国知名的话，转型为专科药企比较容易，药企可以紧盯拳头产品所在的治疗领域进行产品拓展。　

另一种是所谓拳头产品仅仅是在药企自己的产品排序中突出，在相关治疗领域的竞品中并不突出，而药企本身总经营额度不过2亿元，这样的企业转型为专科药企就比较困难。

3. 药企自身在某个领域已经有了较好的基础，而且有较好的产品群

有些药企因为历史发展的原因，在某一类专科药领域已经有了较宽的产品线，但由于药企的战略构架因素，导致这类药企并没有刻意向专科药领域发展，从而形成了比较散的产品结构。

这类企业经营情况一般，有竞争力，但不是很强。药企的战略构架并没有突出专科药的优势，也不会集中优势资源发展专科药，但主要经营业绩和经营利润来自于某一专科疾病领域的产品线，但这些产品线中并没有特别突出的拳头产品。　

如果这种药企长期经营不理想，在较长的发展过程中并没有形成具有很强竞争力的企业，就要考虑向专科药转型。

图3 药企C的产品利润、销量排列矩阵图

这类药企向专科药转型较容易获得成功，而且，因为已经有较为丰富的产品线，在疾病领域的产品优势比较明显，一旦转向以专科药为主，会有很大的发展机会。　

4. 药企自身经营业务总盘子比较大，但很多产品分散经营，没有系统的整合，形成资源优质配置态势　

这些药企在不同的疾病领域有全国知名的拳头产品，而且研发能力比较强，如果定位在几个疾病领域，将很快获得竞争力的提升。

比如国内的制药企业福安药业，经历了多年的无序发展后，重新构建发展战略，制订了以“重磅专科药为主，抗生素为辅”的专科药发展战略，主要集中在抗肿瘤领域、心脑血管领域和精神疾病领域。

5、大型药企，年度经营业绩50亿元以上，但至今还没有全国知名的产品，产品资源分散

这类药企估计是很多排名进100强的药企，虽然盘子很大，但大而不强，没有在某个疾病领域形成自己的特色，经营上也比较分散。下属很多药品制造企业，都是各自为政。而且，不同的分药企还有自身的流通业务，而分散的流通业务在集团板块内并没有被充分地整合。

这样一说，估计很多朋友会对号入座，其实，这样的企业比较多，对不对号没意义。

这样的企业自身发展遇到瓶颈，决策层基本是纠结在业务单元发展战略的选择上，比如是在化药领域发展，还是在中药领域发展？是在流通领域强化，还是在制药领域强化？是在药品领域强化，还是在消费品领域强化？

如果集团药企的业务单元巨多，那么就要考虑整合业务，发挥母合优势，之后在专科疾病领域有所选择，不要事事都做。事事都做的结果是都做不大，做不强。　

在《制药经理人》杂志公布的2014年全球制药50强之中，新兴专科制药企业所体现的高增长速度让业界人士倍加关注。其中罗氏制药就是通过向肿瘤药专科转型，而成为2014年的全球制药企业50强的第三位。在这之前，罗氏制药在全球50强的排名是靠后的。　

上面5类企业其实是非常适合向专科药转型的。也许其他类型的企业也适合，但鼎臣咨询医药战略规划专家史立臣仅仅在此提出5类让大家进行思考。　

本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，微信公众号 dingchenyiyao 。