梅奥（Mayo Clinic）的运营、绩效管理与我们有什么不同？

梅奥的运营是一个围绕患者需求至上，依照团队协作来提供优质医疗服务。而且会依照战略到具体执行，把自己的价值观和文化贯穿到每一个角落，成为医院的神经系统，指挥和调节着医院的运转。

其实梅奥的价值观和文化大家应该都非常熟悉和了解，毕竟全美排名第一的医院，很多人已经实地参观过，下面帮助大家回忆一下。

使命：

通过整合临床实践、教育和研究，为每一位患者提供最好的治疗，从而激发希望并促进健康和幸福。

价值主张：

专家团队相互协助

让他们的医学知识恰当地运用到具体的临床情景

从而解决严重而复杂的医学问题

价值观：

Respect、Integrity、Compassion、Healing、Teamwork、Innovation、Excellence、Stewardship.

因为正是从这些，衍生了梅奥的战略、决策、治疗、经营、管理……

上周有幸参加健康界举办的医院管理峰会，虽然早在2013年左右有学习了解过Mayo Clinic，不过通过这次近距离和深入地学习梅奥的文化和管理，聆听Mayo Clinic各位资深专家的讲解，还是受益匪浅。此次会议上干货的分享综合起来，让我的确看到了不同的梅奥，也带来自己的思考和感受。

一、价值观战略制定及具体执行，没有出现断层被良好地贯彻到每一个具体工作行为中；

谈梅奥的运营，一定离不开他的文化和价值观建设。其实我们每个医院或企业现在都有自己的文化和价值观建设，“病患第一”的类似口号几乎可以在中国任何一家医疗机构看见，它会出现在官网、大厅、宣传单页、易拉宝等等各个患者可以看见的地方。但是多数我们的价值观与实际行动之间是断开的，我这里不是指医疗机构在实际行动中没有去倡导价值观和企业文化，而是指价值观和文化的贯彻多数是靠间断的口号要求和道德规范去约束执行人员，没有将价值观从战略层面的分解，到策略的执行。梅奥不光是执业道德要求，而且将价值观、战略规划分解成量化目标、运营计划、可行措施，你可以在任何一个阶段和措施，看到价值观量化的指标和策略的反馈。

二、战略上也寻求差异化的竞争，系统的设计，产生好的结果；

这里让我看到一个那么强大的医疗机构，其实也在寻找差异化的竞争。在中国像如此的医院集团要谈差异化竞争，应该会感觉很丢面子的吧。其实他们也很清楚：资源总是有限的，而需求是无限的，便建立起来从下面三个方面来着手差异化的竞争：

人：进行人才和技术投资；

过程：改革临床实践、实现完美过程、扩大需求；

结果：提供最具价值的医疗服务，让患者信任并负担的起；

实现可推动办医理念的经济效益；

三、强调团队的力量及其提供的医疗服务效果；

梅奥的科室战略和运营，强调一份计划、一个团队，并关注团队和协作成功。这从无论是梅奥中国委员会医学总监Dr Raymond Pak、梅奥全球业务发展副主席Joyce Even，还是梅奥医疗模式国际研讨会共同主席Dr. Wenchun Qu，都在演讲中反复提到teamwork。

在梅奥医生有可能被开除，那就是因为缺乏团队精神，给病人带来了差的医疗服务，影响了病人的诊疗质量。梅奥癌症中心主席/梅奥医学院肿瘤学教授Dr. Jan C. Buckner在自己的演讲中，强调复杂疾病及肿瘤疾病的跨学科团队治疗（MDT），其中印象最深的是第一张和最后一张幻灯片都是在强调团队作业的重要性。

四、绩效考核不与薪酬挂钩，目的是帮助员工提高能力；

在梅奥整个绩效管理的分层为：战略绩效—企业绩效—三盾绩效—各项医疗服务绩效—员工绩效。三盾绩效也就是：临床实践、科学研究、医学教育。梅奥绩效基于价值观的考核，普通员工依靠自评为主，医师员工会通过自评或结合360度考核，整体的方向员工绩效是为了侧重能力的提高。与我们所不一样的地方，是它并不与奖金、薪酬挂钩。

绩效审查是年度的，包括来自4-6人的360考核反馈，主管的意见、自我评估、适用于每个职位的Mayo Clinic核心价值观、专业能力、上年度目标的达成程度和成就、新年度的目标和计划（这个在梅奥绩效考核中也是很重要的一环，在中国的医院从未涉及）。

分析绩效考核的结果的利用，有如下用途，我们就可以看见差异点：

1. 薪酬及奖金的分配；（中国医院绩效考核最大的用途）

2. 培训及再教育；（Mayo Clinic绩效考核最大的用途）

3. 岗位调整；

4. 为以后的招聘和选择员工做支持；

5. 为未来人力资源规划提供帮助；

6. 制定员工培养及发展；（Mayo Clinic绩效考核最大的用途）

7. 评估和优化部门运营；

在梅奥，考核的绩效水平最终有三个结果，最终有达到预期、需要进一步评估、无法评估三个结果，依照此来分析员工的行为，建立提高能力的计划，并没有作为开除员工的依据。

对于梅奥的这种绩效管理制度，现阶段照搬放在中国的无论公立还是非公立医院，可能绝大数不太适合。但我觉得不妨碍大家理解梅奥设计的初衷、理念和为什么在罗彻斯特能够成功，这些思考应该比研究绩效制度本身规则带来的意义更大，特别是我们现在热衷研究讨论绩效考核里面的经济考核指标、二次分成比例、用所谓的分数去做金钱的遮羞布，算得不亦乐乎！

五、在梅奥不是光讲价值观，其实也非常重视成本和效益；

一谈到梅奥大家可能被很多高大上的东西所吸引，愿景那么好，依照价值观和职业道德的要求就能实现医院的目标。其实梅奥还有真正务实落地的东西。

在三盾之一的临床实践的部分，其实梅奥也非常注重需求的挖掘和提高市场吸引力，提高目标条件下的市场份额、提高目标患者群体的市场份额、缩减开支。

在评估《Mayo Clinic社区医疗服务及其他增值服务》Mayo Clinic 全球业务发展部主席Sharon Gabrieslson就提到衡量社区医疗成功的四个方面：健康、质量、满意度、成本，这里的成本就是指必须减低治疗的成本。不过值得一提的是降低医疗成本，梅奥已经不在是通过减少耗材和浪费来降低医院的成本。而更多的是通过增加研发，发现新技术来降低患者的治疗成本。

六、重视目标、策略的可及性；

在梅奥的任何一份战略：计划、团队、实现；都会提到一个词：可及性。例如在2018年梅奥的临床实践优先顺序上就将“可及性”单独作为一个版块呈现。

个人感觉可及性在梅奥的理念中十分重要，无论设置的指标、策略都是可能被实现的，这样的战略显得更加落地，并不是为了计划好看或者向上级部门、董事会争取更多的资源，将目标和计划变得虚无缥缈。

特别我们在当今各路资本纷纷杀进医疗卫生领域，互联网的催化，超高的估值和溢价，上市的冲动，让我们很多的行为背离了医疗的特性，一切看起来都在用收益来评估医疗机构，制定的目标、策略能有多少能实现？能有多少是为了向病患提供优质医疗服务而存在？这时候谁还记得价值观？

七、极致重视病患的就医感受；

梅奥认为无与伦比的患者体验，是与患者、家人和同事合作，不断改善医疗服务体验，激励和敬业的员工，并表现出卓越、同情和尊重的结果。梅奥认为患者的体验与医生的专业技术、临床结局、安全和患者的可及性、同情心、与医务人员的互动是相关的。并且梅奥认为具体做法要从领导着手，需要带领员工这么做，将自己的技能转移到员工身上。在美国医学院并且有专门的医患沟通的课程，教育医生怎么和自己的病人形成良好的沟通，也可见其重视程度。

八、后记

每年都有很多医疗机构的人员去国外或者港澳台学习，能带回来的理念很多，但落地的少之又少。国内很多人会认为梅奥的方法在中国不可行，美国的医保支付、医师从业环境、培育制度等待与中国的现状有较大差异，会水土不服，例如怎么可能绩效考核与薪酬不挂钩。

对于这些，首先我们非常容易固步自封，在自己的环境中自我感觉不错，轻易地否定别人；另外我们看到每一个国外好的做法或标杆，习惯了把看见好的东西拿来直接套用。

但是优秀的策略和方法，都是别人通过自己在环境中认真实践和磨炼才能得到的，所以我们借用别人好的理念或方法，拿到自己的环境中，一定要淬炼改变、有所取舍才能变成适合自己的东西。如果有了这个态度，我们再去看国外或者港澳台医疗机构的标杆医院，学习才有意义。