张玉侠 | 护理队伍要与医院医疗发展相匹配

五四六

这是一次旷日持久的

寻医之旅

晔问

问尊严，问名声

问灵魂，问态度

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人物介绍

张玉侠，主任护师，儿科学博士，博士生导师，复旦大学附属中山医院党委委员，护理部主任，复旦大学护理学院副院长（兼）。上海市护理学会常务理事，护理标准委员会主任委员，世界儿童危重症协会(WFPICC)亚洲地区护理组长，中国医院协会护理管理专业委员会委员，上海市循证护理中心学术委员会委员，全国护理学专业临床学术专家指导委员会常委。担任《上海护理》副主编、《中华护理教育》、《中华现代护理杂志》、《中国护理管理》、《Journal of Nursing Science》、《中国循证儿科杂志》编委。担任国家临床重点专科项目、上海市重要薄弱学科建设项目负责人。

采访笔记

“不计过往，不惧未来。”她说，离开工作了二十四年的儿科医院，在接近知天命的年纪，开始另一段职场人生，是需要极大勇气的。“庆幸的是，激情还在。我只是觉得，还能再做些什么，最重要的是，还有许多事值得去做。”

张玉侠，博士生导师，主任护师，儿科学博士。现任复旦大学护理学院副院长，复旦大学附属中山医院党委委员、护理部主任。

她给眼下这支两千人的队伍，提出了愿景。“每个人的思想，思考，学识，能力和精神，都应该与中山医院的发展相匹配，成为有引领作用和影响力的团队。”

她在下一盘很大的棋，也许她自己并没有意识到，她正在布局的，很可能是未来护理人员职业发展的大趋势。“除了一部分行政人员，绝大多数的护理人员都可以找到最适合自己的专科方向，在护理上，我们不再是万金油，而是有专科背景素养的护理。她们甚至可以开门诊，建立自己的品牌与工作室。”

她思考的是，护理团队的持续跟跑，与专科医生形成团队，与医生在专业发展方向上共同前进，“医生跑的快，护理跟不上，医生会非常累，对病人也非常不利。”

从儿科医院到中山医院，从700人到2000人的护理团队，一个军团的建制。仅仅一年，她已经适应了环境的改变，开始一步一步实现她的目标。“队伍很好，都愿意改变，沟通很畅通。 其实，人人都希望在不久的将来，可以发现最好的自己。护理部的文化是，一个倒过来的金字塔，我们在最底下，为广大护士们服务，护理部的作用是，引领团队，发现人才，培养人才，启动她们内在的潜能和自信。”

她来自山东菏泽，性格里浸润着传统的鲁地文化，豁达，宽容，乐观，诚恳，厚道，脚踏实地。“实话说，我并没有太远大的理想，只想专注于做好当下的事，扮演好当下的角色。”

当下，她是一位卓越的管理者，谈话的后半段，我们在聊彼得德鲁克，迈克尔波特，聊盖子法则，影响力法则，鲶鱼法则，蝴蝶效应。

“其实，两千年前，就在我们家乡菏泽的梁山泊出过一个优秀的管理者，管着一〇八将，他们各自有专长，不管体制内，体制外的都愿意在那里工作，这位管理者，自己武艺一般，但深谙人性，善待人才，行事公平，长于激励，政策透明，有符合大家利益的价值观和使命。”突然，她眨了眨眼，微笑着说。

我笑了，我知道她说的是谁。

“我们现在的护士长，正好是一〇八位。”她莞尔一笑，目光含蓄而有力。

1

眼界与蜕变 

1970年，张玉侠出生于山东菏泽，于1988年高中毕业后考入了原上海医科大学护理系。

“山东是高考大省，千军万马过独木桥，自己并没有很明确的方向，老师说，你的成绩大概可以考上上医，填写志愿的时候就报了上医，本来想当个临床医生，差了几分与临床医学失之交臂，后来被调剂进了护理专业，想想也挺好，也能穿上白大衣。”张玉侠回忆道。

毕业后，她进入复旦大学附属儿科医院工作，开始从一名新护士到护理管理者的职业历程。如果要提炼她在成长阶段的关键词，张玉侠认为，那个阶段的关键词是：眼界。

1995年，作为医院培养对象，张玉侠被公派香港学习了一年“新生儿危重症护理”。事实上，她是内地第一个获得由香港医管局设立的“Nursing Fellowship”，那么多年过去了，她还清楚地记得结业证书上001的编号。

“我的今天全得益于儿科医院对我的培养。香港大学玛丽医院当时是国际最好的医院之一，在香港的所学所看，对我今后的工作受益匪浅，尤其当我站在一个更高的平台上，需要的不再只有过人的技术，还有格局和眼界。”

香港进修期间，她明显感觉到了内地和香港医院间的差距，不论是技术、硬件、管理还是人文。“绝对是精益求精的作风，但这需要合作默契的团队作为基石。我观察到，那里有多学科成熟的团队，包括医生、护士、理疗师、心理医生等，护理人员与团队成员默契配合，并肩作战，既体现技术的一面，又展现温情的一面。所有团队的成员，都非常在意病人的感受，会想尽一切办法满足治疗的需要，不会回避。”

让张玉侠感触最深的是护理理念，尤其是在儿科领域。“不只是对患儿的关心，照顾到家长的需求也一样重要。他们不仅要治好孩子的病，更多的是回应家长对整个治疗护理过程的期待——回应家长的想法，或者焦虑与纠结。以病人为中心，和家属站在统一战线，这让我触动很大。”

回上海后不久，张玉侠就担任了新生儿病房的护士长，这是一个机会，更是一个挑战。张玉侠筹谋的是，如何将香港的所见、所学落实到工作中，更新工作内容，变革工作制度，使儿科医院的新生儿病房护理技术接轨国际前沿。“1998年到2001年，新的岗位，其实先面对的是自我身份的改变，随之性格、思维方式也开始发生变化，这一段人生的关键词是，蜕变。”

这个过程并不是一帆风顺，但是她从未想过退缩，也许是因为山东人与生俱来的韧性，亦或许是迫切希望带领团队走向更美风景的激情。“那时候最大的困难，就是带着大家一起走。当然也有质疑的声音，但重要的是坚持。”

1998年，张玉侠担任新生儿病房护士长，2000年担任儿童危重症病房护士长，2001年担任护理部主任。

她先后引进以家庭为中心的护理理念，提高照护的人文性，改善护理质量；构建母乳喂养临床实践指南，提高了住院新生儿母乳喂养的可及性；引进早产儿发育性支持的护理理念并转化为临床实践常规，促进早产儿的生长发育。先进的护理理念与护理技术每年吸引全国各地的大量进修人员，使得复旦大学附属儿科医院成为全国新生儿及危重患儿护理的标杆，并辐射全国。同时，在国际上也具有了举足轻重的话语权，2014年她先后被任命为世界儿童危重症协会(WFPICC)亚洲地区护理组长，亚太儿科护理学会（APPNA）执行委员。

积攒下无数令人刮目相看的荣誉，用她自己的话说，从2001年到2017年5月，这16年的关键词是，成熟。

2017年5月，她离开儿科医院，来到了中山医院。

2

管理的艺术与修养

张玉侠坦言，领导者是先找到目标，然后才找到追随者。而领导者身上需要具有三种气质：一是标杆力，二是同化力，三是创新力。“好像镜像法则，看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者第一个领导的应该是自己，第一个试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准，应该比其他人更高。我管理儿科医院时有700多个护理人员，现在中山医院是2000个护理人员。那都是需要一定领导力的，首先自己要足够优秀，我读研究生，申请硕导、博导，出版专著等等，都是一个示范，都是一个潜移默化的教导。”

张玉侠表示，卓越领导力的重要指标之一就是发现人、了解人、培养人。把合适的人放在合适的岗位上，这是张玉侠选人的一向准则。她有一套公平的选拔制度，每个人放在透明的环境里比出高低，所有人都心安理得。

“每个人都是金子，就看你怎么发掘，发掘出来又怎样提升价值，让金子发出比自身还要亮的光芒，这是领导者需要考虑的。更何况，衡量一支团队的优劣，是这个团队的整体实力而不是某个个体。” 

张玉侠喜欢“胸怀”这个词。

“管理者的最大修养，应该是胸怀——容纳所有，和自己相似的和不相似的，给予公平的发展机会，更重要的是要有公平的机制。在用人上管理者如果有自己的好恶和倾向性，这个团队就无法得到长久的发展。”

“现在到了中山医院，中山医院是我的新起点，是熟悉、适应、融入、再出发的过程。我想这一个关键词是：使命。中山医院是复旦系统最大的医院，学科能力和技术水平是上海的方向标，在这样的环境中，只能做到：马不扬鞭自奋蹄。护理要有很强的使命感去发展自己。其实这里的环境本来就很熟悉，大学毕业最后一年临床实习就在这里，还依稀记得当时的情景，很多细节没有变，甚至如今工作的同事中，都有当年一同实习的老同学，这也让我初到之时倍感温暖。”

适应的过程并不漫长，张玉侠对自己说，“不计过往，不惧未来”。

所有的过去都已经翻篇，这一番，她最大的挑战，只有自己，对她来说，另一页的美丽风景，已经启程。

口述实录

唐晔     

您是从一位护士开始职场人生的，您现在回头来看，怎样才是一位优秀的护士？

张玉侠 

优秀护士的基本素养，比如娴熟的技能，工作的态度这些都不说了，我想说三个比较容易忽略的。第一，要有很强的协作能力。包括与护士之间，与护士长之间的协作，还有护士和医生的协作，也包括和病人之间的协作，我更愿意看到，我们的护士们把病人当成一个砥砺前行的伙伴，互相帮助，共同对抗疾病；   

第二，要有很强的同理心——站在别人的角度看问题，这个别人指的不单是病人，还有医生，还有同事。同理心来之不易，内心是一定有定力和包容的，斤斤计较、得理不让人、一点就炸的脾气不适合这个工作；

第三，一定要会给自己减压。不可避免，我们天天忙忙碌碌，马不停蹄，所以免不得心烦意乱，这将直接影响到自己的工作，甚至生活。所以一定要会给自己释放压力，调节自己的情绪。护理部也会对护士长提这样的要求，从医院层面也有一些机制，比如巴林特小组，给护士提供一个良好的倾诉环境——可以调整好自己，把积累了很久的负面情绪全部发泄出来，再轻松上阵，以更好的状态出现在大家面前。

唐晔

您现在到了中山医院，相比之前在专科医院，平台更大了，您想实现一些什么愿景呢？

张玉侠

我希望这支护理队伍，可以与中山医院的医疗发展相匹配。我们已经很强了，但是肯定有一些需要改进的地方，主要还是人才——护理人才需要培养，医院的学科体系在不断发展，可以说是一日千里，那么护理部的团队就一定要跟上学科发展的脚步，如果临床医生在前面奔跑，护理跟不上，就会拖临床医生的后腿。举个例子，当外科医生出色地完成了一台高难度的手术，但是护理过程中，护士没有很好地发现病情的变化，病人失去抢救的最佳时间，所有的努力都前功尽弃。我会为大家创造一切机会，用自己的理念去启发、引领大家一起奔跑，我希望每个人都能发现最好的自己。

医疗的专科化越分越细，我一直在考虑，作为护理人员，也应该在专科方向上向临床医生看齐，形成有特色的专科化护理，成为临床医生最有力的支持。之前我在儿科医院就有一些成功的经验，我想，除了一部分行政人员，绝大多数的护理人员都可以找到最适合自己的专科方向，在护理上，我们不再是万金油，而是有专科背景素养的护理。她们甚至可以开门诊，建立自己的品牌与工作室。

唐晔

您和这里的氛围已经开始慢慢融合了吗？现在的压力在哪里呢？

张玉侠

中山医院延续着一贯的严谨，她的院训就是“严谨、求实、团结、奉献”。管理非常规范，我喜欢这样的氛围。肯定会有压力，压力来自于医院整个大发展对护理的期待，和我们实际上能够达到的水平和速度，还是有差距。

差距有很多因素，需要做出改变。我们不能停留在原来的层面上，人家说新官上任三把火，但我更喜欢“润物细无声”的过程——尤其是理念的改变。

我们其实有三个管理层次，我们每周都有例会，把护理部的一些想法，一些接下来想做的工作，跟管理层进行很好的沟通，护理管理层是医院的中流砥柱，在医院运营、服务和质量管理上都至关重要，就必须知道医院今年的中心任务是什么，发展策略是什么，目前医院的工作重心是什么，一定不能埋头拉车，还要抬头看路。

唐晔

护理部主任，到底是一个怎样的角色呢？

张玉侠

外界总有一些不实的传说，以为护理部就是一个管头管脚、婆婆妈妈的行政机构，归根到底出于不理解。其实，护理部与护士之间的关系，应该是“倒金字塔”的形状——护理部就是直接为广大护士服务的机构。当广大护士们各方面成长了，心情愉悦了，有成就感了，喜欢这个岗位了，自然就会为病人付出更多，最终还是让病人感到满意。

有几条“领导力”法则，我想和你分享。其中一条是“增值法则”——什么意思呢？其实领导者是为他人提升价值的。管理和教育都是为了Adding value, 管理的意义不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。这是做领导最主要的一条。

还有一条叫“授权法则”，有安全感的领导者才会授权予人。要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。如果信任他们，他们就会相信自己——结果可能超出你的预期，授权是让两个人的思路结合在一起，一定会事半功倍。

唐晔

作为一个领导者，您认为魅力和能力哪个更重要呢？

张玉侠  

管理需要的是能力，但是，光凭能力是不行的，更多是依靠管理者的魅力。我觉得，人们肯定愿意追随比自己强大、优秀、值得尊重的人作为领导者，这就是管理者的魅力。事实上，管理就是一个发挥个人影响力的过程。

唐晔

您现在还有当时入业时的激情吗？

张玉侠

激情总要有的，不然就不会转战中山——全新的舞台总要唱一出好戏。只要努力做，事情一定会往好的方向发展，我挺乐观的（笑）。

采访 | 唐晔  编辑 | 宣颖  

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原标题 张玉侠 | 感恩过往 不惧未来