公立医院与非公医院的组织管理差异

拙作潦草付梓，引来诸多好友的围观与赞美，发朋友圈的本意是希望分享给公立医院从事人力资源管理且能用得上的朋友，然则，诸多非公医院、外资医院的好友也纷纷赏脸留言，心生惶恐忐忑不安。基于公立医院与非公医院的组织管理差异方面，我想简单聊几句。

都是医院，但不同出资类型的医院在组织设置、组织运行和组织管理方面存在着巨大差异，其中，公立医院模式的一致性较高，而非公医院则类型多一些。我从我熟知的公立医院视角进入，草草分析，梳理如下，以期和大家一起讨论。

1从公立医院的视角说说差异对比中的：劣势

公立医院与非公医院虽然都是医院，但是在管理逻辑上完全属于不同的两类领域。公立医院从严格意义上来说，属于事业单位，虽然在80年代开始，逐步推进目标管理、自负盈亏、药品加成以及新医改所推进的一系列改革等，但因其组织性质带来管理逻辑的先天因素注定与非公医院完全不一样。

公立医院在组织设置上，强调的是事业单位编制及党管干部，虽然有很长一段时间，党管干部不被提及，但自十九大以后，尤其是在当下的政治背景对党委领导的强化体现后，党管干部的特色显得更加突出了，除了院级干部的任命以外，科室的设置也有相对严格的要求，党口与行政口严格区分，同时，包括干部数量及相关的编制层级要求等等。这给后期的公立医院人力资源改革带来了巨大的挑战。

比如说公立医院在组织梳理的过程中，常常出现的现象是：

1）很难直接对应到相应的岗位，也就是说，公立医院是很难一上来就建立岗位说明体系，或对应岗位说明书的，在科室与岗位中间隔着级别对应的鸿沟，传统的人事管理中，科层的结构是科长与干事或科员若干；现代人力资源管理中要求，科层的设置是科长及对应具体岗位。

那么，把传统的人事组织设置要转型成现代人力资源管理要求下的岗位的话，首先要走的一步是对应科室名称，梳理清楚科室的职能及现有科室干部承担的工作内容，对比及梳理其中的对应关系，剔除不属于本科室核心职能的，或比对出交叉严重的进行分类。然后再就关键的核心职能建立SOP，尽可能的标准化关键核心职能的工作流程，把烂熟于人心的工作内容显化成为一个个的流程及标准，再通过执行情况对照流程及标准去考核和检查它，以便进一步修订这个SOP，承担核心职能，并能有效的实现流程发起或执行某类核心职能闭环作业的，才能完整的输出一个岗位。

整个梳理的这个过程是反人性的，是会让管理者不舒服的，大家通常的反应就是，为什么我下意识就能干好的事情还要弄个什么流程，为什么我可以打个招呼就能说清楚的事情，还要建立什么流转表单。这个过程称之为管理的负效应。过渡与适度往往在组织变革的执行过程中，通过不断的达成共识，不断的修正，才能完成这个“负效应”过程的蜕变。知易行难，要做到不容易！

2）一人一科现象或科层设置混乱的现象存在。在公立医院行政职能体系中，往往会遇到一些一人一科现象，和一科除了科长就是副科长，或一些科室长期工作没有具体任务等等，而这样的科室设置显然不符合组织管理的高效原则。在进行人力资源梳理中，往往这些科室会面临整改、合并或重组，显而易见的道理但不易推行的原因并非是医院领导不曾看见，而更深层次的原因是人事制度和组织设置的屏障及各种权力利益的制衡等等复杂因素，让医院领导在拍板中往往会视而不见。因为，不整改的稳定益处会远远的高于整改的不稳定风险。

不管在哪一层级的组织，在面临这些问题时，往往都不是讨论程序、流程、效率等层面的问题，政治正确或有没有同级同行先例被常常提起，所以，并非易事。

相较于公立医院，非公立医院的组织设置就可以简单而高效得多，非公立医院的管理逻辑可以更清晰，建立以战略为导向，兼顾成本、效益平衡，从优化的角度实现轻量组织设置。决策半径和决策流程也能有效缩短，高效的优点更易体现。

2从公立医院的视角说说差异对比中的：优势

体制僵化、效率低下、冗员多、行政官僚作风突出、成本居高不下等等都可以作为公立医院组织设置管理中的垢病说法，被我常常说可以作为咨询公司提出某医院人事管理问题的通用型模板，看上去都对，但实则是事而非，缺少逻辑对照，哗众取宠过度渲染的“罪证”。

但在组织管理中，我们又往往会发现体制的巨大制衡和约束力。受体制压力的公立医院比非公立医院更具有稳定性，体制一方面给组织带来运营及发展压力，一方面因其进入的相对高壁垒性让员工对体制内的组织具有更高的依赖性。在重大公共事件中，具有更强的号召力、凝聚力和更低的成本。也正是如此，公立医院承担着更多的公共责任。

往往在非公立医院与公立医院竞争时，我们更容易看到的是公立医院在资源上的垄断，而往往忽略掉公立医院承担责任的同时也无法及时获得合理回报。甚至付出往往难以统计和计算，被忽略掉。能统计计入的往往是在业务上付出能体现出费用的，比如“无名氏等的救治”所发生的医疗费就经常出现在公立医院的财务报表的应收中。

公立医院在人力资源管理中组织的稳定性、学科建置的系统性一直是非公医院艳羡的地方，一方面是非公立医院抱怨着不能与公立医院同享国民待遇等等，另一方面是我们看到一些非公立医院在组织设置和建置方面，纷纷效仿公立医院，互为借鉴。

3非公立医院中的组织灵活优势

相较于公立医院，非公立医院的组织设置就更轻巧和灵活得多，根据战略需要及业务需要等等，进行组织规划，以相关运营管理动线为组织设置主线，搭建整个医院组织架构。而整个组织在设计的过程中，也可以不完全拘泥于科层级的设置，往往可以运用条块结合，矩阵动线的方式来进行组织设计。

如此，则可以在组织顶层设计时，从战略和业务诉求出发，规划出数条主线，根据主线，设置分管副院长、接着基于各主线中的交叉关系，设置交叉汇报及汇报公开层级，建立医院报告系统。实现物理上的信息系统和管理上的组织系统相结合。并不断通过管理过程中的组织优化，带动物理上的信息系统优化。

记得前几天，有一医院院长问我，哪家信息化公司的某类医院信息化产品好用？我告诉这位院长好友：信息化好用与否和你的管理需求及管理流程直接相关，不是哪个产品好用，是你的需求是不是清楚，沟通逻辑及汇报的线性关系是不是清晰，也就是说，实质上，先进的信息化先是要落后于管理实践的，或者把你看上去先进的管理模式固化下来的信息系统用到你医院时，你要面对的首先是认知和管理制约所带来的不适感，系统上线后的“管理负效应”如何消化的问题。不要把信息化想得太超前。

而非公立医院其实可以把这种情况降低一些，可以先有组织流程，建立管理程序，形成相关需求，再有信息系统等等。

另外，非公医院在组织设置中，可以根据战略需求，在科层级进行细分化定义，比如说，现在的非公医院在科室层面，除了科主任以外，往往还有运营经理、客户经理、产品经理、成本经理等等这样的设置，设置名称是什么不重要，重要是的建立的管理主线与战略层级相符合，能有效形成管理闭环，响应战略层面的管理需求。

我这些年的管理积累其实更多一些在于公立医院，对于非公医院反而会显得陌生一些，而非公立医院组织的复杂性其实往往高于公立医院。随着医改的逐步推进，非公医院进入竞争的主流中已成定局，法无定式，优胜劣汰，市场竞争的大浪终会在组织管理的运行中形成相适应性的形态。

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