从金牌护士的创业故事 看中国护士从医院走进家庭的历程缩影

　　随着我国人口老龄化步伐的加快，居家护理已经成为当前政府力推的惠民便民服务项目，也是老百姓普遍关注的热点。

　　以家庭为中心的居家护理服务，不仅极大减轻了照顾老年患者需要的时间、精力和成本负担，更关注了长者的感受与尊严，符合中国人的传统观念，有助于促进家庭和睦，社会和谐。

　　2021开年新篇，中国首档自媒体养老对话节目《丹说养老》第三十一期节目对话金牌护士联合创始人、CEO丁少磊，探讨互联网思维下的医养结合发展之路，思考居家护理的深层价值。

　　Q1：金牌护士创立之初的商业模式是怎么设计的？

　　最早的时候，金牌护士的定位是“护士上门 居家护理”，我们瞄准的是一个诊后、院后或者叫紧急期后的一个市场，主要服务的是两大类人——出院的患者和居家养老的老人。我们判断，出院患者量会越来越大，尤其是随着医改深化，“首诊在基层，大病到医院，康复回社区”，在这样一个形势下，院后康复期的患者会成为我们非常大的用户来源。

　　另一方面，居家养老的“9073”，即90%的老人会选择居家养老。面对逢老必残、失能失智的这两大群体，他们对疾病护理是刚需。那么，护理服务只能走进去，而能走进家庭，具备医疗护理资质的只有护士。

　　我们看到，需求侧的这两大人群需求很重;而另一方面供给侧又进不去，这就存在一个非常典型的、非常严重的居家医疗护理的供需矛盾。

　　金牌创立之初就是为了解决这个矛盾，而我们商业模式也是基于此建立的。整体来看，当时我们形成了线上、线下两个板块，我们叫OMO，即我们的商业模式——Online Merge Offline，线上融合线下。线上是互联网护理服务平台，包括金牌护士APP、公众号、小程序;线下我们做的是连锁医疗护理站。

　　Q2：那么为什么金牌护士要做这样一个OMO的商业模式呢？

　　主要是我们根据居家场景的特点来做的分析：

　　第一，与机构相比，居家场景的服务对象是分散的，势必需要用到大量的、多样的、专业的服务力量。没有任何一个机构可以独立提供这样大量的服务力量，必须通过互联网平台去整合这些服务力量，尤其是专科护理，所以要通过平台整合这些服务力量，同时方便用户去下单、去预约这些服务，就是我们选择做线上的原因。

　　第二，线下业务的布局，是因为医疗护理毕竟它的属性是医疗服务，那么我们就需要有医疗机构做支撑，解决上门服务需要的耗材和对医疗垃圾的处理等等，另外还有支付端的问题，无论是医保还是现在的长护险，它都需要跟机构进行绑定。

　　第三，从运营上来看，金牌护士毕竟是一个新兴的互联网护理平台，老百姓是需要看见机构才能相信的。那么，建立线下的实体机构，就能让老百姓看见我们，也更容易相信和找到我们。最重要的是，我们认为护理康复相对而言是高频的，需要有一个线下的据点做为一个高频服务的管理枢纽。基于这些考虑，我们布局建设了线下的连锁医疗护理站，也形成了我们线上线下相融合的OMO服务模式。

　　从远景规划来看，我们以北京为例，一个城市2000多万人口，我们划分了若干网格，每个网格里大概5公里20万人口，这个网格里面线下我设一个护理站，这个护理站就是网格里的服务、信息、供应链的枢纽，这个网格的目标家庭就是我的目标客群。针对动不了的居家老人，我可以做家庭护理病床、家庭养老公寓等等。由我们护理站的护士对这些用户进行管理，提供服务的时候我们可以从平台上来调配服务人员。我们认为只有这种方式才能够快速地、规模化地，或者说真正地去满足大量老人居家养老、患者出院延伸护理的需求。

　　Q3：客户需要通过什么途径找到金牌护士？

　　目前我们主要是三个途径：一种途径是医院。我们与很多医院有合作，从2019年国家出台政策之后，我们为医院建立医院的互联网护理服务中心，联合医院一起做延伸护理和互联网护理工作。在医院里，会有我们金牌护士的露出，医院会给我们一个工作台，在医院的每个科室里也有我们的宣传物料，通过医院的小程序或者金牌护士APP都可以找到我们，这是一个很重要的通道。

　　第二个途径，是互联网平台。随着金牌护士的发展，有更多的人知道金牌护士了，那么用户上网搜索金牌护士，或者通过一些像京东、大众点评、114这样的渠道都可以找到我们，因为这些渠道我们都有合作。

　　第三个途径，就是我们线下的连锁护理站。目前金牌护士在多个城市已经设立了线下护理站，护理站周边的老人通过居委会、志愿者，包括我们通过线下的一些活动，例如专科护理门诊，我们去吸引老人过来，他们就能知道我们了。我们现在一个站一年内建档人数能超过1万人，所以说老人很容易能找到我们。当然护理站相关的还有一些政府采买，政府采买的服务名单就是政府已经指定好了的服务对象。

　　Q4：护理服务由“点餐制”到“项目制”的转变

　　原来，我们是100个用户里面，我们看哪些用户可以发展成长期服务的对象，由我们的员工担任项目经理。现在我们要求把它变成事前的，无差别的，所有用户购买我们的服务之后，不管他能不能长期服务，我们都会对他实施项目制服务，后台都会给他配置一个项目经理。

　　为什么我们要这么做呢?因为用户对他自己需要什么服务，其实并不是最清楚的。因为缺乏专业的医疗知识，所以患者是不具备决策能力的。这个时候，我们会有专业的人士去帮他去匹配，帮他去评估，帮他去定义他需要什么样的服务，这本身就是在创造一种用户价值。

　　Q5：护理服务深加工：分病种+信息化

　　过去，我说金牌护士在发展的第一阶段是一个“搬运工”的角色，我们把护理服务作为“原材料”，直接“搬”到家庭里边了，做的是一个促成交易，匹配供需。这个时候从商业上讲，平台的毛利肯定很低。

　　那么，下一步金牌护士要做什么呢?我们要做服务的深加工。深加工有两个方向，一个方向是分病种，另一个方向是信息化。分病种就包括有：心肺康复的、卒中的、PICC的、临终的等等。

　　另一方面，因为家庭场景是隐私场景，它天然是信息孤岛，医疗又要求能够实时掌握到信息。那在这种信息孤岛下，如何打破信息壁垒的这种价值就非常大。所以我们要去提升用户的粘性，像一些智能的硬件，比如陪护类的、交互类的、检测类的、监测类的，这样一个融合硬件、软件体系，包含到我们的产品服务包。这方面都是我们接下来要深加工的很重要的一个方向。

　　Q6：现在护理站的人员配备是什么样的？

　　金牌护士OMO模式的优势很大就体现在我们对单站的人员配置上。比如，上海一个站它可能需要养300个全职员工，我一个站大概就配5-10个人，按照政府性建议的标配，是一个护师级别的护士，两个普通护士，一个康复师，两个护理员。当然这个人数是可以根据实际业务的增长而去变化，但是护师级别的护士是强制要求的。我们的优势是什么呢?我们一个站配置5-10个人，但是在线上我可以为这个站点配置300-400个兼职的服务人员，这300-400人我是不用发固定工资，不用上社保的，这样我们一个单站的效益自然就提升上来了。

　　现在金牌护士在北京的护理站，我们已经达到一个运营周期的这种护理站，比如我们的东坝站、望京站，我们不靠长护险业务，全部依靠市场化收入就能实现盈利。

　　Q7：金牌护士打造什么样的商业闭环？

　　金牌护士想打造的是这样一个商业闭环。首先是获客，通过线上线下获客。然后是服务产品，也就是我们管理式的居家解决方案，我们非常强调管理。

　　再则是支付，目前来看，我们认为支付有三大类：

　　第一类，是自费。尤其对于新兴品类刚开始都是尝鲜的用户，有支付能力的用户，或者刚需人群的自费。

　　第二类，是政府支付。政府支付现在看来有三种形式，有政府通过招标进行服务采买，还有政府的补贴。比如，北京有流量补贴政策，上海有家庭病床的补贴政策，有政策性长护险。政策长护险本质上是医保的费用，是医保从诊中环节向诊后环节拨付，它也是属于政府支付，只是不同地方可能有商保作为承保机构。

　　第三类，就是金融手段，包括商业保险、消费金融。这是我们想打造的一个多元化的支付体系。其实我们发现，现在政府也在力推这样一个多元化的支付体系，多元化支付体系里比较重要的一个是政策性长护险，这是整个行业很大的一个推动力，不管是居家还是机构，很多都是在捕捉这样一个窗口期。但是随着医保收紧，也使很多地方存在这种打穿的风险。

　　我们认为政策性长护险它也存在一个窗口期，窗口期之后一定要商保进行补位。从国家大的宏观环境来看，国家为什么要做医改，目的还是考虑到老龄化，考虑到医保的临界，需要商业的长护险、医疗健康险来补充。所以说，我们认为随着政策长护险过去之后，商业险很重要，这也是我们布局保险科技这样一个板块的原因。

　　从宏观来看，商保要发展，必须要跟医疗服务充分结合，跟医疗服务充分结合的前提是医疗服务需要具有流动性，所以要做供给侧改革，让医疗服务流动起来，比如针对医生的多点执业，针对护士的“互联网+护理服务”，这样才能让医疗服务跟商保充分结合。

　　2019年，“互联网+护理服务”政策完全明确化之后，短短不到一年的时间，我们的护理团队，我们的保险团队就快速壮大了。事实上，在保险行业的合作开发周期是很长的，但我们已经与30多家保险公司，实现了总部对总部的签约。所以保险公司也很看重院后康复护理的机会。