波士顿矩阵在医院运营管理及学科建设中的应用

利用波士顿矩阵解决医院的运营问题、学科发展问题，通过两条轴线将医院复杂的运营信息整理的简单清晰明了，帮助医院管理者快速发现隐藏现象。本文以某医院为例，示范了波士顿矩阵如何运用到医院运营分析中。

作者：王诚丽 刘宇霞 李崇荣

医院运营管理在后疫情时代显得更加重要。如何运用现代医院管理理念，推动医院向高质量发展，已成为各级医院的发展方向。通过分析医院的运营数据，应用波士顿矩阵对医院各科室的运营情况进行全面疏理，能比较直观地发现运营管理的重点，为医院管理者合理配置资源、提高运营效率、促进学科发展等方面提供科学的决策依据。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创，它是通过销售增长率和市场占有率来分析决定企业的产品结构。矩阵法能从多维问题中，找出成对的因素，排列成矩阵图，根据矩阵图来分析问题，确定关键要点，不失为一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。

我们在咨询过程中，运用波士顿矩阵图解决了一些诸如医院发展战略问题，如SWOT分析法帮助医院选择战略定位。这里介绍的是利用波士顿矩阵解决医院的运营问题、学科发展问题，相对于其他数据分析方法能在视觉上给人带来强力的直观感受，应用两条轴组合起来把医院所有科室的运营现状清晰定位，把复杂混乱的信息整理得简单明了，从一维到二维，发现更多原本无法看清的现象。

案例·分析

例举某医院案例，以各科室的业务收入和有效收入占比这两个指标作的波士顿矩阵图，为什么选取科室业务收入和有效收入占比这两个指标？

1. 业务收入基本上能说明该科的市场体量、市场占有率和品牌吸引力；

2. 有效收入是指业务收入中扣除药品、耗材、血液制品后的收入，其占比能反映该科对医院的贡献度。

以此为两条轴线把医院各个科室的运营状况做一个结构性定位，让管理者从经营的角度直观清晰地看到各个科室的分布情况及需要调整的方向。特别是运营部和学科办的负责人，能围绕矩阵图分析出来的关键点做文章，有了一个移动的方向和院内标杆，逐渐优化收入结构，培育重点学科，达到精细化管理的目的。

图1：某中医医院临床科室矩阵分析 

横轴是科室的业务收入，纵轴是科室的有效收入占比。

由此划分四个象限，各科室的经营状况在坐标中一目了然。
从散点分布中可以看出，该院各临床科室的集中度不足，比较分散，优势学科不多。业务体量最大的是肾内、内分泌科和妇产科，业务收入远超其他科室。有效收入占比最高的是口腔科、中医科。

▶ 第一象限的科室属于业务收入高，有效收入占比也高的科室。

有妇产科、耳鼻咽喉科、消化内科等。对此类科室应该保持现有的体量优势和品牌优势，进一步提高有效收入占比，成为医院的头部科室，引领其他科室靠拢。应给予这些科室人员更高的业绩绩效，充分调动积极性，创造更多的剩余价值，支持医院全面发展，可以作为医院未来战略性申报各级各类重点科室的培育对象。

▶ 第二象限的科室属于业务收入高，有效收入占比较低的科室。

有肾内.内分泌科、儿科、心血管内科等。对这些科室应该主要分析科室的消耗情况，加强成本管控，加大对药占比、耗占比的考核，严格控制不必要的支出和浪费。配合波特五力管理工具对供货商的议价能力、选择合适的耗材替代品等，想尽一切办法在短期内提高科室的有效收入。

▶ 第三象限的科室属于业务收入低，有效收入占比较高的科室。

如口腔科、中医.康复医学科、急诊内科等，对这些科室管理的重点在于扩大知名度、扩大业务量和市场份额，提高医院的利润率。运营部门可以逐科进行人、财、物分析，找到影响市场占有率的短板，对科室提出的短平快的业务项目，尽快投入到位，提升科室的业务体量，促进其向第一象限的标杆科室方向移动。

▶ 第四象限的科室属于业务收入低，有效收入占比也低的科室。

如皮肤科、急诊外科、血液.肿瘤科等，对此类科室要重点帮扶，尽早移出。急诊外科在强调公益性和社会效益的同时也要引导其节省成本，提高效率。在医院资源受限的情况下，对第四象限的科室可以具体分析逐步调整，如急诊等彰显社会效益的科室选择优先发展。有的科室可采取保守战略，坚持自力更生，暂时让位于其他科室。等头部科室发展好了，再来攻坚克难，打通最后一公里，使全院各科室均衡协调发展。

波士顿矩阵法是一个静态的对过去情况的分析，需要适时调整和动态跟踪与评价，现实情况可能比坐标分布更显错综复杂，需要运营管理人员纲举目张，结合其他管理工具提高运营质量，促进各科室整体向上向右移动，推动医院向高质量发展。这一点特别值得注意。

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