患者全病程管理系列专访（五）|天津市肿瘤医院：夯实基础、分步推进

一、理解认知：请您谈谈对“以患者为中心的互联网+全病程管理”的理解和认知？

全病程管理在互联网医疗的整体规划中属于后期阶段，我仅基于我的认知谈谈对全病程管理的看法。

首先，是狭义的全病程管理。这需要从不同的视角加以理解。一是患者视角：主要是指医疗服务和健康档案的便捷获取。患者希望的是可以实现诊前、诊中、诊后的一体化诊疗服务，并掌握其全部诊疗记录和健康档案；二是医生视角：主要是指医疗工作的全流程优化，其中包含了患者管理。当前医生的关注重点是如何通过互联网工具提高效率、优化诊疗流程等，而对患者的全病程管理需求相对较弱；三是医院视角：主要是将医生和患者的需求有效结合，实现在线业务场景。作为链接患者与医生的主要平台，更关注的是如何将患者期望与医生需求有机结合；此外还需要建立成熟有效的分级诊疗体系，与基层医院实现通畅的协作机制，进而推动全病程管理的发展。

狭义的全病程管理有三个关键点：首先，明确把握医生需求，赋能医生日常工作。医生群体是医疗服务的供给侧，所以满足医生线上线下业务场景有机结合尤为关键，如果医生的需求把握不住或者有偏差，可能会导致全病程管理大打折扣。业务场景与实现路径都清晰明确可实现，物价、监管、政策等问题都会迎刃而解；其次，明确全病程管理的服务对象。全病程管理更适合慢病，类似肿瘤等病程周期较长的患者，这类患者对持续医疗需求迫切，医生的干预、健康宣教、随访等会凸显价值；最后，互联网医院平台支撑和互联互通。这里主要分为两个维度：其一，基于互联网医院提供全病程管理平台。患者全病程管理依靠传统的方式无法实现，互联网与医疗的深度融合为全病程管理提供了遐想空间，只有在相对完善的互联网医院建设阶段，才可以实现。其二，信息的互联互通。院内的线上线下互联互通，上下级医院的互联互通，这既是互联网医院建设的基础，也是分级诊疗的基础。

其次，是广义上的全病程管理。若将全病程管理的概念进一步扩大，则应该是全人群的互联网+健康管理。大体流程是基于健康人群的筛查和体检，通过风险评估模型筛选高风险人群。依托互联网医院平台，将高风险人群的健康需求与医疗资源的有效供给结合起来，从而开展健康随访和早期干预，进而早发现、早治疗。要实现这种模式仍非常遥远。在这我觉得有两个基础问题，一是健康数据档案的管理，二是社区医院和三级医院的协作。

图/天津市肿瘤医院互联网医院办公室主任董恒磊

二、目标思路：贵院互联网医院功能定位及建设思路？

天津市肿瘤医院将互联网医院定位为本院的网上院区。互联网医院建设分三个阶段：

互联网诊疗阶段：以信息化建设为重点，基本实现规范化互联网诊疗业务的开展。主要是三个方面的内容：首先，线上线下系统层面互联互通，实现线下医疗场景与线上无缝衔接、数据流转通畅，为后续服务做好支撑保障。其次，结合医生实际需求开发功能，与实体医院的业务场景有机融合，让互联网医院成为医生的帮手，提高工作效率。最后，诊疗质控一体化建设，保障医疗质量与安全，降低医疗风险。

互联网医院阶段：以业务融合为重点，实现线上线下业务流程无缝融合，网上院区与实体院区的全流程全场景紧密协作。互联网医院全面运营，腾空换鸟为线下医疗提供空间。基于上一阶段的工作，医疗质量线上线下一体化，医生积极参与，我们此阶段全面开放互联网医院，通过宣传引导常规复诊患者习惯使用互联网诊疗，将宝贵的线下资源更多用于满足首诊患者和疑难患者的需求。同时依托于“云端工作站”构建医护药协作平台，实现以患者为中心的线上线下业务协作。

互联网健康阶段：以运营管理为重点，拓展互联网医院的服务内涵，以患者为中心构建多维度的跨院区协作模式。一方面，基于患者的需求调研，探索全病程健康管理的新模式。另一方面，以互联网医院为依托，强化与下级医院、医联体、社会药店等紧密合作，不断拓展服务内涵。

三、亮点特色：贵院推进互联网医院建设过程中的亮点特色？

(一）建立管理机制。其一，我院互联网医院建设是“一把手”工程，由院长主管，两名副院长协管，共同协调推动主要节点任务。其二，关键的建设任务采用工作台账、倒排工期、责任到人的管理模式，快速推进工作。其三，通过制度建设加强管理。制定文件《天津市肿瘤医院互联网医院管理办法（试行）》，同时多部门共同研究制定各类规范性文件。

（二）在线医保支付。天津市肿瘤医院互联网医院已经率先实现在线医保支付，严格按照医保部门的标准化接口调用国家医保电子凭证。我们是天津市第一家对接标准化接口的三级医院，对此我们整个建设过程中比较谨慎，因为没有一套成熟的模式可以学习，并且还存在一些未知的风险，通过白名单方式逐步开放医生和科室，同时还特别重视患者的宣传指导和咨询服务。

（三）正向激励为主。一方面，通过绩效倾斜鼓励医生使用。我院线上挂号费仅15元，绩效方面是全部返还医生同时根据职称有额外补贴；另一方面，依托星级服务考核，以科室为考核单元，从互联网诊疗量、完成率、满意度评价、投诉情况等不同维度进行考核，确保服务质量和诊疗规范。

（四）整合资源优势。我院与第三方企业合作，不是单纯买产品的模式，而是充分利用第三方企业的宣传推广能力、技术研发实力、丰富运营经验等，与其一道打造切实符合我院情况的产品，做到取长补短、相互配合、优化资源。

四、问题挑战：贵院互联网医院建设发展中面临哪些问题与挑战？

（一）组织架构有进一步细化空间。目前我院建立了互联网医院的管理协调机制，设置独立部门，建立专人专管制度。但部门间的协调机制方面还有待优化，还在探索优化高效的协作运行模式。

（二）医生提供“咨询服务”应当定价。医生为患者提供的复诊与咨询本质上都是为患者提供专业的医疗服务，不应割裂开，咨询服务也应与复诊患者收取一样的费用，更好的体现医生劳动报酬，进一步提高医生积极性。

（三）非实时问诊的就医体验改善。由于非实时问诊是主要方式，需要医患双方习惯的培养。同时合理界定有效时长，系统提醒机制等都有助于改善体验。

五、破解路径：针对互联网医院建设发展中存在的问题和挑战，有哪些发展建议？

（一）互联网医院的建设需要多部门协同。我院建立了互联网医院办公室，负责协调日常运行管理。在建设的不同阶段，多部门协作的重点内容不同。早期重点是信息化建设，中期是线下业务场景融合，后期是运营管理。

（二）依托互联网医院建设专科医联体。专科医联体有纵向紧密型与横向松散型。前者更适合上下转诊、远程医疗等合作，后者更适合开展远程教学、科研协作等。

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