进口IVD企业仪器、试剂、项目远远强于本土企业的原因找到了

市场越卷，越需要市场部！

新冠一役，IVD行业内卷出了新高度。

核酸耗材5毛，混样核酸3块，抗原100天就2块亏本甩卖。

本以为躺着赚钱的“蓝海”，70多家IVD上市企业，分分钟卷成红海。

很好的例子就是AMH项目。

2015-16年，1、当年二胎放开，2、AMH只有罗氏、康润、亚辉龙等少数厂家才有证，3、收费三四百，4、临床价值高。

多重利好，导致项目大受追捧，短短几年，有AMH注册证的厂家已经超过80家。蓝海变红海，出厂价由大几十，一直打到20-30元/测试。

未来IVD赚大钱的项目，缺乏类似药品的保护期，“独享”期将会越来越短。作为一家公司资源有限，无法垄断市场，有关部门也不允许垄断市场。IVD蓝海存续期变短。什么过敏原、自免定量、凝血、NGS，统统都会卷起来。

那么问题来了，外企为什么产品有差异化，项目出来的也早，仪器体验也好。民族企业为什么产品“套娃”。

市场部技不如人，是重要原因。

我们的市场部缺什么？

功能不齐全

按照功能区分可将市场部分为六种：战略市场、上游市场、品牌市场、学术市场、下游市场部、区域市场（也可以叫分公司市场部，囊括活动、数据、培训、客户关系等）

传统IVD产品市场部规划建议：

部门

重点功能

1战略市场

参与公司级战略规划、产品规划制定和落地跟进，行业分析，竞品情报，政策研究，新技术研究

2上游市场

调研，设计输入，产品验收、产品上市管理，产品生命周期管理，需求管理

3品牌市场

品牌建设、策划、内容、会务，品牌供应商管理，物资管理

4学术市场

提出学术方案，建立学术关系，形成学术成果，组织学术活动，帮助研究院科研转化

5下游市场部

销售工具包，培训，推广内容输出，销售策略制定和调整，辅助推广活动，大客户关系等

6区域市场

主导区域内推广计划和执行，收集一线公司内外部数据、情报，客户关系管理。

不同国家的属地市场可能承担前五项全部内容。

另外，根据产品不同，公司市场部也会有命名和职能上区别，如

• 有主要面对临床的产品，需要临床相关部门管理客户学术引导、培训；

• 也有下游市场合并至区域分公司市场部；

• ToC产品，有专门线上运营团队，替代大部分传统市场部功能；

• 有POCT类产品的区域市场，一岗多能，售前售中售后全覆盖，包括了市场部职能。

定位受限制

对于市场部不同的定位也造就了企业不同的风格，拿几个厂家举例：

MNC（跨国）企业属地市场部，R公司。

虽然传言裁员降成本，但市场部依然结构完善。其市场部主要面对客户，每条产线有专人负责竞品研究（接）、分析差距（化）、制定策略（发）。总体战略专人负责，销售政策大权在握，上海有专门团队维护全国大客户。自动化、合作产品、特殊产品、集团业务、下沉业务也有相应市场部人员配置。

产品本来就好，市场人员也配置充分。作为一个中国区分公司，市场份额占大头，在情理之中。

稳健型企业，迈瑞。

了解到迈瑞市场部人员众多，各BU、研发体系、各子公司，都有不同职能的市场部。做出来的东西就成体系，有前瞻性，最重要是稳健。步子虽然不那么大，但要做的事情多数都成。不行的产品，在内部就被砍掉，这也是市场部重要功能。几年前迈瑞还是发光国产第二，发现发光利润高、潜力大。从人员、产品研发、营销策略上全方位向发光倾斜。21年已经反超为细分领域国产第一。

我猜迈瑞各级市场部真正起到了企业中枢神经的作用。

激进型企业，R公司。

企业规模不算大，但是野心很大。各产线都要上，每条线都要大力发展，销售任务也十分激进。但由于产品未如期上市，一盘大棋下成了僵局。如今面临裁员、调整的窘境。

我猜R公司市场部主要起支持作用。

龟缩型企业，B公司。

老一辈IVD企业，创新动力不足。固守衰退期的产品线，内部流程僵化，养老成风。有时发现摸两天鱼，公司也正常运转。思路上渐渐封闭，新产品越出越慢。价格战成了主要手段，利润越来越薄。面对集采、新冠等压力，需要尽快破除“官僚”体系尽快转型。

我猜B公司市场部人员流失严重，功能缺失，市场部可能由兼职人员组成。

领导认知对市场部发展很重要

老板对市场部定位：特指小公司

• 科学家老板，重视技术研究，希望市场部能够以专业知识领先引导销售，偏重上游、学术；

• 销售大佬老板，重视市场推广，哪里能赚更多钱，就把人投在哪，偏重下游、区域；

学步期之前的公司很难认识到，市场部是贯穿研发生产销售的整体。公司大了，一般都有职业经理人团队，对市场部定义会慢慢转向全面。

市场部同道需要有长期主义精神，要么伴随公司成长，参与各种市场部的工作；要么跳去各种市场部，学习实践市场部需求的各种能力。

促进市场部高度提升

还是要说一句，老板不投钱，领导再牛也白搭。不如缩减职能，把能能力范围内的做好。

有钱有人之后，就看领导高度。

• 杰出的领导，能帮助公司做出创新产品，促进销售，提高产出。

• 平庸的领导，就会使市场部进入沉默螺旋，话语权越来越低，职能越来越少，导致市场部职能分散在各个领导手里，加速公司老化。