【2022公立医院高质量发展案例】| 河南科技大学第一附属医院：“双轮并驱”赋能公立医院绩效管理从数量走向价值的探索与实践

前言

4月底，为充分展现全国各级公立医院在推进公立医院高质量发展工作中付出的努力、取得的成效，发挥典型示范带动作用，人民网·人民健康在国家卫生健康委医政医管局指导支持下，正式启动“2022公立医院高质量发展典型案例征集展示活动”。该活动截止于2022年8月31日，欢迎各大医院积极报名参与！

2021年6月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，就如何推动医疗服务高质量发展提出具体要求。2021年9月，国家卫生健康委和国家中医药管理局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》，以进一步巩固前期改革成果。近几年频频释放出国家政策信号，由此公立医院高质量发展已处在由“高速的规模式发展”过渡到“高质的内涵式发展”的关键期。

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“双轮并驱”模式的内涵

在高质量发展的背景下，医院以国家三级公立医院绩效考核为重要抓手，探索和建立了一套行之有效的“双轮并驱模式”的管理新路。模式的创新点是以战略为驱动源，以目标导向为驱动力，构成双驱动组合，一方面将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的互相平衡的绩效考核指标，并进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立可靠的执行基础。另一方面建立质量管理小组从日常管理角度出发，以战略目标为导向，强化PDCA闭环管理，将战略性思考和执行层落实的两层意见共同借鉴参考，明确质量监管指标，健全质量监控考评体系，建立多部门协调管理机制，形成内生动力实现预定目标，驱动医院实现愿景。

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构建战略管理框架体系

医院决策层构建框架，健全医院党委与行政领导班子议事决策制度。从管理构架设置、制度设计、技术支持等角度全面探索，坚持平战结合思路，加强战略性、系统性、前瞻性的研究谋划，做好医院中长期战略任务和战略布局，经过SWOT分析，从优势、劣势、机会、威胁四个维度把握医院概况，制定了医院文化、医院管理、医疗安全质量、名医门诊、5G+智慧化医院、互联网医疗、科教创新、医院品牌八大战略体系。

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构建目标管理创新评价

3.1

成立绩效考核组织

医院搭建绩效管理三级架构。（1）管理核心小组。由院长担任组长、主管院领导担任副组长，下设管理办公室，负责制定考核的方案、督导与推动考核工作。（2）考核工作小组。由责任科室组成，科室负责人为第一责任人，分别落实任务分工，全面负责绩效考核工作。（3）科室专职联络员。对接管理核心小组，负责上传下达与管理，通过发现问题、督促整改和沟通协调，对绩效考核体系的运作形成正向反馈。为实现三级架构之间的有效沟通，医院建立了绩效考核会议制度，包括定期的管理核心小组和考核工作小组与例会制度、以及不定期的绩效联络员工作推进会议等，通过常态化跟踪实现持续发展。

3.2

绩效方案设计

将临床、医技科室实行医、技、护分开核算，主要结合工作量与综合目标进行考核，引入RBRVS相对价值法，让绩效向技术难度大、耗时长的岗位倾斜。为避免成本失控、将科室成本控制与工作量相结合，鼓励科室开源节流。绩效改革由启动试点至全部实施，新绩效方案增量投入4%，基本达成绩效改革平稳过度，新绩效方案不但关注工作量外，也引导职工从事高难度工作，临床医务人员的平均绩效工资比之前同期增长42.4%，医师与护士的平均绩效工资1.42:1，结构更加合理。

3.3

优化调整目标考核体系

绩效改革的落地并不意味着绩效管理工作的结束，相反是新一阶段工作的开始。医院以国家公立医院绩效考核以及国家等级医院评审为宗旨，以医院战略为导向，参照平衡计分卡（BSC）原理，不断健全完善绩效管理制度体系、标准体系、指标体系，逐步形成“一线调研、评估分析、方案制定、模拟运行、后效反馈、完善优化”的动态绩效方案调整机制，初步建立以医疗质量与安全，学科建设、运营效率、科研教学、科室管理和满意度评价6个维度为轴线的指标体系。医院原有绩效考核方案仅使用几项主要考核指标（如医疗质量、药品比、耗材比和平均住院日），但在精细化管理要求不断提高的情况下，通过梳理医疗业务价值链，从中筛选出四级手术率、微创手术率、CMI值、费用消耗指数等50项价值高、影响力强的评价指标，持续优化绩效考核指标体系。其中，将药品考核指标纳入“运营效率”的“费用控制”维度，考核指标也将“药占比”变为“人均药品费用”，将考核比例变为考核绝对值，降低了患者医疗费用和医院药品成本。同时，也将“合理用药比率”和“抗菌药物使用强度”纳入新考核指标体系。对考核指标体系分别从重要性，有效性和可行性3个方面进行评价，修正初步指标体系，确定最终考核指标。

3.4

确定指标目标值和权重

绩效指标目标值确定的过程也是医院战略落地的过程。在目标值确定环节，既要结合医院近3年的历史数据，又充分考虑学科的发展空间，同时与公立医院改革的导向保持一致。在确定考核指标的基础上，按照对医院发展的重要程度，应用层次分析法，对各项指标权重进行设置、测算和分解，确保考核结果的科学性和合理性。对三级公立医院绩效考核指标集和三级医院评审要求中的关键指标，适当加大权重；行政、临床、医技科室考核指标和权重不同，各指标权重并非一成不变，要结合工作实际和国家政策动态调整。

3.5

强化三级质量内控体系

建立多层级、多维度质量管理组织架构，从全院层面构建一个层级分明、职责清晰的内部控制体系，包括以宏观调控与管理为主的决策层（质量与安全管理委员会）与监控层（质控部门）和以微观质控为主的执行层（科室）。内部控制的核心在于制衡，以委员会形式在传统纵向管理职能组织体系中，强化了横向跨部门、跨条线的管理，形成矩阵式管理框架。医院质量与安全委员会下设七大质控组，进行跨团队质控管理，实行医院及部门级管理循环，科室管理组织下设质控小组，进行科室及质量改进小组管理循环，用大循环带小循环，小循环推动大循环。各层级对重点部门、关键和薄弱环节开展定期检查、重点检查和随机抽查，实现全院质量管理的同质化，最终做到管理制度化、制度流程化、流程表单化。强化决策层与监控层对执行层科室的定期督查、分析、反馈、整改职能，发挥科室的自查与互控作用，开展“全员、全过程、全方位”PDCA循环监管，形成基于敏捷性为原则的质控体系。

3.6

依托信息质控平台

医院已搭建信息化集成平台，该系统集成医院内HIS、LIS、EMR、PACS等60多个系统的互联互通，同时建立临床数据中心，实现数据统一展现。通过院长驾驶舱、门诊动态、医疗服务、病种统计、智慧财务分析等多个模块，在呈现医院总体数据的同时，可细化到各科室具体数据。该平台对各项指标进行精准的监测、分析、预警，监测指标执行情况，从源头上夯实临床数据质量，加强抗菌药物分级、手术分级、危急值管理以及临床路径管理的信息化水平，将质量安全管理关口前移，实时拦截和智能干预，变被动管理为主动监管，为领导层提供决策参考。

3.7

持续改进的管理闭环

持续改进是目标管理的重要一环。医院建立了常态化反馈机制，每月月末定期召开全院质控月例会，质控办每月汇总各职能部门反馈的结果，进行数据分析了解部门存在的短板和困难，及时找准定位向全院通报。通过例会制达成思想的共识和目标的一致性，推动全员参与，群策群力助力医院发展。各科室根据日常指标监控情况开展日常改进，结合年度目标反馈结果，进行优先级排序，寻求改进和创新机会，确定年度重点改进项目，遵循PDCA模式努力做到又是有种、前后呼应、持续改进，形成闭环。

4

应用效果

医院从2020年初根据不同时期医院发展战略目标不同，在考核实践中不断总结经验教训，优化考核指标体系和方法，强化督导检查，形成良性循环。根据国家三级公立医院绩效考核成绩反馈，2020年医院全国排名较2019年前进195名，国家监测指标等级从B++上升至A，总分数提高65分；从绩效考核数据来看，医院维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制逐步建立，正沿着“三个转变、三个提高”的方向持续发展。

【创新亮点】

双轮并驱模式创新点为：以战略为驱动源，以目标导向与全员参与为驱动力，构成双驱动组合，组成“战略-PDCA-目标”管理三角，由医院宏观战略质量与微观过程质量管理形成同质性、互补性、颗粒性、目标一致性等特征，并尝试整合运用，具有“双轮并驱、同向快捷”的特点，使医院质量持续提升与常态化运营、服务水平跨越式提高相接轨，通过管理工具的运用，使二者融为一体，夯实了医院高质量发展的基础。

▲ 关于河南科技大学第一附属医院：

河南科技大学第一附属医院建院于1956年，是一所集医疗、教学、科研、预防保健于一体的省直综合性医院，三级甲等医院，首批全国百佳医院，全国百姓放心医院，全国文明单位。医院在涧西区、洛龙区拥有3个院区，占地面积365亩，总建筑面积35.1万㎡，开放床位3752张，开设病区114个，开设业务科室110个，拥有10个河南省医学重点学科：妇产科手术学、神经病学、普通外科学、呼吸病学、心血管病学、消化病学、急诊医学、肿瘤治疗学、医学影像学、专科护理学。拥有5个洛阳市医学重点专科：神经内科、显微外科、烧伤科、普外科、血液科。

在国家卫生健康委最新公布的2020年度三级公立医院绩效考核排名中，医院综合排名位列河南省第3名；科研经费总额位列全国第69名，再次蝉联全国百强。在中国医院影响力排行榜中，医院综合排名位列全国第81名，10个学科进入全国百强行列，智慧医院影响力排名全国第87名。在中国医学科学院最新发布的2020年医院科技量值排行榜中，医院总分位列河南省第2名，全国医院综合榜第90名，12个学科进入专科全国排名百强。医院不断提高药物临床试验创新，在2021年全国GCP机构药物临床试验量值排行榜中，位列综合医院排名第56位。