加强运营管理 促进医院高质量发展

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8月18日下午，受健康报的邀请，参加了2022城市医院恩施峰会，并做了主旨报告。

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这几年，加强运营管理成为公立医院管理的高频词。

主要是几个方面的原因。

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首先，2020至2022年，国务院办公厅、国家卫健委，密集下发的几个文件，都提到了运营管理。

加强运营管理，既是高质量发展的重要内容，也是实现高质量发展的路径。

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其次，公立医院发展面临越来越多的挑战。

以DIP、DRG为模式的医保支付制度改革，重构了医疗生态，使学科之间、医院之间、年度之间持续内卷。

以分级诊疗为目标的医联体建设，将越来越多的病人留在基层。省市级医院的业务规模持续下降成为趋势。

经济模式的换挡降速，叠加三年的疫情防控，对各类经济组织影响巨大。

监管机构对公立医院的监管密度明显加强。尤其是医保飞行检查的频度、力度以及带来的后果，大家都深有感受。

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2020年，全国公立医院首次出现收支负结余，达163亿元。

2021年，情况略有好转。但仍有46.44%的医院，计4177家，为亏损状态。

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什么是运营？

运营工作的内容和边界是什么？

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运营工作包括业务工作和资源运行。

从顾客的角度看，医院提供各项业务，关注服务价值。

从投入的角度看，业务活动需要资源保障。各类资源需要合理的配置，关注运行效率。

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组织要基业长青，必须做到三个可持续。

业务可持续，指组织提供的产品和服务是顾客需要的，并愿意买单。

经济可持续，指一段时期内，组织的收入应该大于成本。

资金可持续，指每个时期，资金流入和资金流出应该是平衡的。

这三个方面，构成了运营工作的内容。

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运营管理要关注业务活动的目标和资源工作的目标。

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所谓运营管理，就是为了提升运营质量和效率采取的管理措施。

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和所有的管理一样，运营管理管理是持续改进的PDCA闭环。

运营目标，包括业务目标，也包括经济目标。

运营计划，包括业务计划，以及基于业务计划的财务预算。

运营过程中，要关注两个方面。

第一，运营流程。流程决定效率，流程决定结果。既要关注业务流程，也要关注资源运动的流程。并持续优化。

第二，运营记录。记录是互动、改进、评价的基础。既要围绕业务特点，做好业务记录，也要基于业务流程做好经济记录——价值是如何产生的，成本是如何形成的。

运营评价，从业务和经济两个方面，对过程的开展、任务的完成、目标的达成情况进行综合评价。

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对组织而言，每个人都是运营者。

不同的岗位、不同的角色，在运营体系中承担的责任不同、任务不同。

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对于运营者，心里要有“业务”、“经济”、“资金”三本账。

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要从4个方面算账。

要算先账。事先算赢，干事先算账，算清再干事。

要算细账。通过有效的激励和约束措施，让责任和权利落实到岗位和最小的单元。

要算大账。关注、但不局限于单点和局部，从大局出发，考虑医院的整体利益。

要算未来账。统筹考虑人才培养、科研工作和教学工作，有利于医院的基业长期。

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做好运营工作，首先要提高认知，要有全局思维、动态思维，兼顾业务、经济、资金三维度。

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运营者要学会看数据。西方有谚，除了上帝，谁都必须用数据来说话。

做好运营工作，要从看财务数据开始。财务数据，反映的是运营的结果。

从结果追溯过程，找到运营的问题和亮点。

对亮点加以总结，举一反三；对问题加以分析，采取有效的措施。让运营工作持续优化、不断改进。

对业务团队而言，要有经济思维。

对经济团队而言，要有业务思维。

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要围绕运营活动构建事前、事中、事后，多手段、多工具，多团队、多层级参与的运营体系。

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财务部门只是运营团队成员之一。

业务单元是运营的主体。

职能部门和保障部门有各自的运营任务。

在运营工作中，围绕运营目标，多部门、多岗位要充分协同，多措施、多工具要密切协同。