医院“高质量”已成主基调，强化优势与核心竞争力必不可少！

对于大多数医院来说，日益增长的用户需求和落后的传统管理能力已经成为医院发展的矛盾。毕竟，当今许多医院的真正弱点是什么?面对医生资源和本土化经营能力水平不高，医院“潜在价值”的配置效率无法凸显，导致医院与用户互动率低、转化率低、回收率低。虽然新确诊患者的总数每年都在增加，但实际效果仍不尽人意。

霍尔斯医疗认为，医院的高质量发展离不开精细化成本管理和控制运营能力的前瞻性思维。某医院初始门诊增量不稳定，导致患者流失成为运营的最大瓶颈。随着DRG按病种打包付费的实施，医院需要进一步优化自身优势和核心竞争力来获取利润。核心是成本最小化、并实现医院激励和效率提升。

一方面，在新增病患难度越来越大的前提下，医院可以在核心业务上取得较好的业绩。比如避免排队等“软实力”的经验，就需要把团队的战斗力、激情和端到端效率提升一个数量级。

另一方面，对医院业务核心长板的战略要点、核心定位与客户需求匹配程度、医疗服务解决方案的详细实施进行判断，使财务业绩逆势增长。医院有必要重新思考并逐步巩固和塑造运营管理的核心职能，以实现降低获客成本和提供用户匹配度两大效益。

医院核心竞争力的三个特征

1.差异性

明显的竞争优势。例如，一家医院有能力进行肝脏移植手术，而另一家医院没有。

2. 具有内部稳定性和良好的外延拓展潜力

例如，上海仁济医院自成立以来，在消化系统疾病的治疗方面一直处于全国领先地位，出现了几代学术领军人物。医院还成立了消化疾病研究所，从全国各地派出医生来研究。该医院打算将消化系统疾病医院分离出来。

3.不可复制性

医院形成的核心竞争力是经过多年积累的，不是其他医院可以模仿的。即使你学会模仿，只有它的形态，没有它的神。

在深入研究医院的核心竞争力之前，我们先来看看其他行业，比如IT行业，微软的核心竞争力就是持续创新的核心技术。然而，作为全球最大的个人电脑制造商，戴尔却没有核心技术。它的成功在于直接向集团客户提供物美价廉的个人电脑。戴尔的核心竞争力是什么?是直销?还是一台便宜、高质量的个人电脑?

戴尔的核心竞争力应该是“基于直销模式的低成本零部件供应和装配运营体系的实施能力”。戴尔唯一不允许参观的是它的零件供应和装配系统。竞争优势可分为比较竞争优势(与对手在外部的比较优势)和持续竞争优势(内在能动性、支持性优势)。

从上面的例子可以看出，微软和戴尔的核心竞争力中心各不相同，戴尔作为后来者，其核心竞争力并没有试图建立在IT行业领先技术的关键上，而是基于与其相对竞争优势上的核心竞争力相匹配的基于企业核心竞争力的扩张模式，而不是盲目扩张。

目前一些医院追求竞争优势的重点是比较优势，如医院的规模、位置、床位、先进的仪器设备:CT、核磁、激光治疗仪等，而较少关注可持续的竞争优势，如人才结构、人才培养、完善的管理制度、真正的实践而不是口号式的服务优势等。

如果医院的长期战略发展目标不是建立在核心竞争力的基础上，那么即使目前医院的业务蒸蒸日上，医院也很难继续辉煌下去。

发挥医院特色优势是提高医院竞争力的唯一选择

提高医疗服务质量和及时树立公众意识是竞争的核心，而将技术进步提升到企业可持续竞争战略的高度，作为医院建设的首要目标和核心竞争力。

1.细分市场

区域社区卫生管理中心的形成，注重区域病谱的结构，即患者的主导需求和预期的治疗和卫生保健趋势，发展优势专科和专科治疗方案。(如“职业病康复中心、亚健康康复中心等)

2.灵活的价格竞争策略

促进患者受益，让患者“花得少，喜欢病”，或“花同样的钱，享受更满意的服务”，降低项目的部分检查收费标准，控制进口(合资)用药等措施的过度使用，并使医院以稳定的形式对患者的护理体验大家信赖，这样的口碑效应。

3.有效的管理系统

科学合理的组织结构和高效有序的管理体系是医院核心竞争力的前提。

从现代管理的角度来看，企业的成功就是管理制度的成功。有些学识渊博、医术高超的医生，在一家医院干得不好，很沮丧;在另一家医院，他干得很好。他活力四射。这是为什么呢?主要的问题是管理体制。

提到管理制度，我们很容易联想到监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度可以分为激励制度和监督制度两个方面。要提高医院的核心竞争力，不仅要完善监控管理体系，还要整合激励机制。

激励制度包括企业的产权制度和与之相关的分配制度、福利制度、工资制度等，它决定了生产过程中财富的分配规律。中国改革开放以来最大的改革突破是激励制度。医院管理激励机制有待进一步深化。

但这并不一定取决于医院管理者，而是取决于政府相关部门。另一边的系统叫做监控系统，这是狭义的管理系统。包括医院战略制定、医院人力资源开发、医院财务管理、医院审批制度等。它更多地体现在医疗服务运营的过程中，后者是媒体、政府官员和公众对医院管理的主流观点。遗憾的是，人们对医院管理的激励机制并不重视。没有激励制度，更没有完整有效的管理制度。

4.营销与服务理念

营销观念的培养，最重要的是树立整体营销意识，强化整体服务意识。目前，部分医院的营销意识有所提高相对弱势，认为生病的病人到医院是“看病”，服务质量有待提高。这里强调的是，营销意识和服务理念是从医院内部培养出来的，而不是外界、媒体或行政单位逼出来的。

此外，这种意识和理念必须是全体员工的，如果一个部门的服务质量很好，而另一个部门的服务质量很差，那么医院的整体服务对病人来说还是不好的。优质的服务，一个微笑是不够的，它需要精湛的技术和个性化的服务。提高营销意识，为患者提供高性价比、高附加值的医疗服务，是医院的核心竞争力。

营销和服务理念是医院发展战略中最重要的因素。随着医疗服务市场的开放和医疗服务同质化的加剧，竞争将由价格竞争和技术竞争转变为服务质量竞争和医院品牌竞争。医院营销有品牌，也需要品牌。例如，北京协和医院，其品牌形象是全国疑难杂症诊疗中心。

5.核心价值观和医院文化

医院文化的核心是形成员工认可的企业文化、理念和核心价值观，培养有责任感、有人情味的专业医疗服务工作者，不受金钱或其他因素的引诱。它是医院在成长过程中不断沉淀和积累的结果，是医院成功的精神元素的归纳和提炼。

在核心价值观的氛围中，医院将聚集一批具有相同价值取向的员工，形成高素质的白衣职业天使。但如果医院的一些技术领先的医生，利用假期和周末做手术赚外快，虽然看起来合理，却已经破坏了医院的核心价值氛围。

霍尔斯结语

由此可见，基于自身多维度的品牌溢价力和规模化优势拥有的核心竞争力，自然是建立在以需求用户为中心的服务生态上，从医疗服务产品的技术底层设计、渠道终端的选择、运营策略的制定，再从用户需求出发链接到用户体验的每一个医疗服务场景节点上，构建起以需求用户为中心的服务体系。

这种以标准化、有温度的服务理念建立起的医疗健康产业模式，才是当下和未来医疗健康产业发展的主流趋势。