业财融合下，如何构建专科医院精益运营新模式

作者：阮阿楠

无论是公立医院高质量发展的内在要求，还是DRG/DIP医保支付方式改革和新冠疫情的外在冲击，新时期医院运营管理能力提升都是一项无可回避的时代新课题。肿瘤专科医院如何寻找一条符合肿瘤专科发展特征的高效精益运营之路，是目前国内众多肿瘤专科医院在运营管理上所探索的方向。对此山东省肿瘤医院联合健康界共同主办“公立医院高质量发展形势下的精益运营研讨会”。

10月13日，“公立医院高质量发展形势下的精益运营研讨会”举办成功。中国工程院院士、山东省肿瘤医院院长于金明担任大会主席并致辞，山东省肿瘤医院党委书记许培文主持会议。此次会议采取线上线下相结合模式，全国知名肿瘤专科医院运营管理大咖，深入剖析新时期医院运营政策要求，分享运营成功经验，探讨业财融合新途径，助力精益运营新模式。

于金明在致辞中表示，精益运营是推动公立医院高质量发展的必经之路。对于肿瘤专科医院而言，一方面，要重整医院全面业务流程，强化多部门协同，推进肿瘤诊治精准化及全程精细化管理；另一方面，要改变以挽救性治疗为主的诊疗现状，引领肿瘤诊治前沿，将关口前移，降低肿瘤的发病率。此次研讨会，聚焦“公立医院高质量发展形势下的精益运营”话题，希望能为肿瘤医院精益运营打开新思路。

打造肿瘤专科业财融合新模式

肿瘤专科医院怎样通过业财融合，助力医院运营效能？中国医学科学院附属肿瘤医院总会计师徐元元做《推进业财融合，助力肿瘤专科医院运营效能》专题分享。

徐元元提到，医院的经济管理涉及财务、绩效、预算、成本、信息、采购、医保物价、临床八大要素，要建立健全运营管理体系，推进业财融合，并强化分析，推进结果应用。其中基于业财融合的全面预算管理是重中之重，医院要根据自身情况，结合公立医院绩效考核，现代医院管理制度的要求进行预算，加强全过程成本管理，开展医院内部绩效管理，大型设备全生命周期管理，并利用信息化建设对财务进行分析与监控，推进结果应用。

“推动业财融合的一个关键点是财务人员要走进业务的前端。根据医院发展规划，协同业务部门及相关职能部门，对医院各项工作提供服务、保障、管理及支撑。”徐元元表示，财务人员要参与医院运营全过程，开展战略财务、业务财务、共享财务工作，此外要以信息化为支撑，对先进的数据分析和预测，利用机器人流程自动化，人工智能、云计算、服务软件等方式，提高财务人员效率。

她提到，中科院肿瘤医院多年来一直重视财务管理工作，以全面预算为主线贯通了业务管理的全过程。医院开展“全过程、全口径、全员性、全方位”预算编制，形成全流程闭环管控；以智慧财务为核心，集成外围系统数据，构建医院数据一体化，与HIS、SPD、设备管理系统、DRG系统进行整合；多部门协同，应对医保支付方式改革，建立了以病种与临床路径为基本单元，医保支付为基准，病种成本核算为导向的医疗机构内部运营质控机制；并通过加强微利时代的成本精细化管理，开展节能降耗等措施，进一步完善财务管理，推进业财融合。

徐元元说，构建科学合理的绩效管理体系对于业财融合也有着积极的作用，对此肿瘤医院制定了基于医院发展目标的绩效管理，建立了以目标为导向的绩效考核体系，坚持效率导向，提升医院的整体运营效率。

探索肿瘤专科绩效管理新策略

医院绩效管理关乎着医院员工的个人绩效评价与医院目标规划发展。对此，中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清带来《新时期肿瘤专科医院绩效管理策略》分享。

彭望清说，在公立医院高质量发展大背景下，要建立与医院发展战略相匹配、保障医院可持续发展，体现医务人员技术劳务机制，以及体现管理贡献的绩效考核与收入分配体系。他表示，中山大学肿瘤防治中心是较早开展绩效管理探索的医院之一。目前医院建成了绩效改革的4.0版，通过利用大数据驱动医院精益管理和绩效评价体系升级，细化绩效岗位，调整绩效机构；加大外科激励力度，发挥边际效应，支撑外科做高、做精；增加临床研究量化考核，提升专科影响力与学科建设；充分挖掘平台资源的潜力，加大投入，优化流程，提供高水平的医疗服务供给；增加医保控费与成本管控考核指标，加强运营管理；将绩效激励与发展成果同频共振，以支持员工对美好生活的追求。

“绩效的总体目标要分之有据、取之有道、励之有效，其设计原则要体现公平、高效、共享。”彭望清如是说道。在绩效总体框架上，医院打破过去的单一收入分配方式，建立以医疗工作质量考核为核心，与业务收入完全脱钩的绩效分配机制，形成了工作绩效、管理绩效、科研绩效、教学绩效四大板块，促进人尽其才、物尽其用。同时，与医保办协同开展DIP支付制度下的考核；将重点激励向临床一线岗位倾斜；在质控激励设立专项指标，将激励到点到位。

彭望清表示，在绩效考核方法上，医院采取从院、科、组到个人的分层考核方式，将工作绩效细化，体现贡献，重设了各科室综合系数，统筹规划各岗位的布局，以达到强基础、促骨干、稳核心的目的。此外医院还引进了RBRVS评价体系（医疗服务评价体系），根据不同人员类别采用绩效单价制、用人费率制、KPI制等方法进行工作绩效考核，强调核心工作绩效指标。

彭望清提到，经过多年的绩效变革实践，医院顺利解决了“同工不同酬、同岗不同酬、不用岗同酬”的绩效分配问题；完善了医院管理体系，并对人力资源建设也起到了促进作用，有利于人力资源的保持，整体提升了医院核心竞争力。

促进医保支付改革新发展

价值医疗和医保费用合理控制工作，是经济发展的现实选择，北京大学附属肿瘤医院医疗保险处处长冷家骅带来《价值医疗与医保合理控费》分享。

冷家骅表示，在DRG/DIP支付制度改革中，医疗机构有责任和义务将基于临床发生的数据上报，帮助政府部门完善、调整支付标准，结余出更多效益，将利润分配给临床一线的医务人员，实现价值医疗。同时，医院在运营过程中也要守好基金安全底线，保障医保的基金可持续性；保障效率，通过腾笼换鸟调结构，引导医疗服务发展；提升医疗质量，支撑高价值创新，促进健康价值的实现。

他说，目前北京的职工医保统筹基金总体上已达到发展预期效果。近年来基金收入大于基金支出，在整体基金向好的情况下，北京积极响应国家政策，进行DRG支付制度改革，成为第一批开展DRG的试点城市。以北大肿瘤医院为例，经过实践，DRG支付制度改革形成了一种新的激励机制，促使医师对价格更敏感，从而选择性价比更高的药品，并减少了不必要的检查与治疗。在确保医疗服务质量的前提下，尽可能节约疾病诊疗成本，形成合理控费的空间。对此，DRG支付制度改革的实施是医院通往透明、高效、品质的必由之路。

冷家骅强调，目前DRG/DIP支付改革只涉及到住院，其意义在于控制医疗费用，精简医疗服务项目，去除不合理的医疗费用，以及重复低价值、无价值的医疗服务，优化医疗服务流程与路径，助力医院精准定位，拓展了医院竞争的新维度，使得医疗服务内涵及价值的透明化。“在实施过程中，我们发现DRG也会带来医疗不足、高靠分组、抑制新技术、新药耗材设备准入困难、院外医疗消费激增、分解住院等问题。”冷家骅表示，要综合考虑DRG对医院带来的影响，结合不同医疗机构的指标进行核增或核减，实现高效的医保管理目的。对此，北京也在DRG支付改革上进行一系列探索，提出与支付联动的带量采购思路，由医院自己做主进行带量采购，既满足个体化需求，又对成本控制带来了有效影响。

对于DRG的院内管理，冷家骅则强调，要借助先进管理工具、对重点病种进行遴选与分析，细化手术费用管理，在不同的服务单元开展个体化绩效考核，促进院内DRG支付改革的实施。

探讨团队培养、绩效分配

新方法

“如何加强肿瘤专科医院运营管理体系建设和业财融合的复合型运营管理团队培养？” “如何协调临床医务人员和科研人员的绩效分配关系，促进两者和谐共生与协作？”在山东省肿瘤医院院长助理路友华的主持下，山东省肿瘤医院副院长蒋建民、山东省肿瘤医院院长助理刘玉国、北京大学肿瘤医院副院长马少华、哈尔滨医科大学附属肿瘤医院副院长孟庆威进行了深入研讨。

蒋建民说道，近年来国家开展经济管理年活动，强调业财融合，提高医疗服务质量，提升资源配置的能力。医院要积极响应国家政策，要做好顶层设计，进行组织建设与架构，成立院内运营管理委员会，开设运营助理岗位，促进工作落地。同时，吸纳有医疗管理经验、懂财务、懂信息技术的复合型人才，做好人才培养工作，尤其是在职人员的培训工作，对外还要开展交流学习，建立人才引进机制。此外，要建立有效的运营机制、决策机制、分工机制、落实机制、反馈机制；健全运营管理制度，以制度为抓手，运用精细化管理手段，推动核心业务发展。

刘玉国从医院角度出发，提出了医院的运营要从文化运营、学科运营、后勤运营、经济运营四个维度出发。在文化上，延续医院四大基因精神，提升文化凝聚力，并加强与同行的交流；在学科上，提升救治能力与服务能力；在后勤上，适应新医改的需求，提升后勤服务保障能力；在经济上，以业财融合为抓手，提高医院资产的效率，降低成本。同时，医疗与科研是支撑医院可持续发展的两个重要维度，对高质量、高水平的科研成果奖励非常有必要。临床考核中，除了要对工作量考核，也要对质量进行考核，对科研要有足够的耐心与重视。长期积累，促使医院走向更高的水平。

马少华则提到，北京肿瘤医院的医保病人占25%，自费患者占75%。医院以DRG支付改革作为控费手段，致力于提高医疗质量。目前医院满足了控费的基本需求，下一步，将在做好提质增效的基础上，通过DRGs切入点，探索如何将自费病人纳入到DRGs指标中。在科研的绩效分配上，北京肿瘤医院采取院所合一的模式，由北京市肿瘤防治研究所专门负责科研工作，因此在科研工作的考核和绩效分配上形成了较为全面的体系，但对于临床医生身兼科研工作的考核体系还不完善，还需对临床科研人员的绩效工作进行细化，建立分门别类绩效考核体系，以达到提质增效的目的，激励临床人员开展科研工作。

孟庆威表示，目前业财融合已成为医院运营的重点方向。哈医大附属肿瘤医院非常重视运营管理工作，组建运营团队，由专人负责医院的运营管理，并在临床科室设置了运营助理岗位，培养吸引复合型人才。同时，要求管理人员走进科室，了解临床、医保、药学、后勤等科室的日常运营模式，促进业财融合；提升各科室的运营意识，积极培养临床运营人才，学习并掌握各领域运营知识，促进医院运营的进一步发展。在科研方面，由于医院目前还未设置专门的科研岗位，因此还需进一步探索激励机制。接下来，医院会加强科研工作奖励力度，对科研项目、科研人才进行支持，促进科研工作的发展。

许培文总结道，十四五期间我国已转向高质量发展阶段，医学模式发生深刻的变化，创新成为医疗服务改革的主旋律。同时，随着集采、DRG/DIP支付改革等政策落地，医院运营管理模式要不断进行优化与创新。强化医院运营管理，不仅要加强日常管理，还需不断提高医院运营管理的科学化、规范化、精细化，进一步提升医院绩效管理水平，推动医院高质量发展。

本次会议由

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来源：长三角健康公众号