周剑辉：管理的本质是启发人的善意，用心陪伴客户实现价值提升

【好的见解】专题收纳行业与众不同的见解和建议——尽管很多见解远非定论，但其中“人文与商业”均衡发展的视角，“本质与趋势”双线并行的思维范式，“经验与规律”可复制的复盘，期待在不同阶段，给更多同行带来新的启发。 以下：

本文来自：周剑辉老师口述整理 

01 用心陪伴换来的流量，客户越来越忠诚

今年对于我们口腔行业来说，尤其是连锁机构，我觉得就是两个字：焦虑。而且这种焦虑不只是我们创始人或者开店老板的焦虑，还包括医生的焦虑。整个行业都在打价格战，绝大部分口腔机构都缺客户，究竟该怎么办？ 这种焦虑该怎么破呢？刘润老师说过一句话：“在公域，用钱购买流量；在私域，用心经营信任。”我理解的意思是：用钱买流量，越买越贵；用心陪伴换来的流量，客户越来越忠诚！ 今年很多同行都在实行低价策略，满大街都是一千多元的种植牙广告。

我知道大环境下大家都经营困难，但是这种做法，以低价抢客户的，卖的永远是一颗植体，永远是个产品，未来的维护服务与门诊的品牌价值就没办法提高了。这个客户未来跟机构也没有任何的联系，因为他只会被低价吸引、毫无忠诚度可言。 企业要长远发展，创造忠诚的客户很重要。对老牙科品牌、口腔连锁机构而言，不能轻易地打价格战，因为你今天的价格战会伤害到之前的老客户。 牙科的服务其实是从患者结束治疗后才开始的，好比我们买一辆车，车交全款买下来了，使用的过程每年4S店还要出成本给爱车免费保养。所以打低价的诊所只考虑当下成本，没有考虑未来给患者的护齿服务。

一颗种植牙，我们天使口腔要每6个月给患者检查维护一次，五年是10次，这样种植牙才能一劳永逸！因此纯粹靠低价成交的患者最终诊所是无法承担未来五年的维保服务的，也许这样的诊所是病急乱投医，也可能是没打算长远经营。 老客户是非常宝贵的资源，特别是做正畸等长周期项目的客户，我们更应该重视陪伴与维护。在我们这里做种植和正畸的老客户，我们会3个月到6个月定期让他们回来复诊，帮客户检查维护牙齿健康，传播护牙意识，这是一种用心的长期陪伴。

通过老客户我们也可以获得更多的转介绍客户。我们定了一个三年的计划，主要是围绕正畸、儿童早矫来发力。因为现在正畸医生比较稀缺，正畸这个项目在行业内的价格战相对也少一点。 今年暑期，在复诊的过程中，我们就重点向客户科普了儿童早矫的必要性和重要性，然后通过“老带新”的方式，实现让正畸业绩翻了3倍。 

02 洞悉客户需求，做客户身边的家庭牙医

为什么我们要选择儿童早矫这个项目？孩子是父母的希望、家庭的核心，家长对于孩子的教育和健康也越来越关注。随着国民经济水平的提升和口腔保健意识的普及，来看牙的小朋友也越来越多，很多家长的观念很先进，他们不只是简单地要求补好牙、做好根管，很多主动咨询矫牙和颜面发育管理。 了解客户的需求之后，我们选择的做法是陪伴孩子口腔发育的4个成长期。孩子的长牙期是1-3岁，乳牙期是4-6岁，替牙期是7-12岁，再到恒牙期，整个过程是漫长的。很多家长对小孩的牙齿都非常紧张，经常会向医生咨询各种问题。

我们的目标很明确，就是做客户身边的家庭牙医。 我们会为每个家庭建一个VIP服务群，里面有客户、院长、医生和客服。一般来说，一个家庭起码有4-6个人，我们会让初诊病人将所有家庭成员邀请到群里，有任何口腔相关问题随时在群里咨询；客服也会针对不同年龄的小朋友，发一些常见问题到群里，家长就会自己去检查。医护人员长期陪伴这个家庭一起做牙齿科普和保健，建立信任，引导每位家庭成员到店里做口腔检查建立档案，一起用心呵护一家人的口腔健康。

虽然现在初诊率降低，很多初诊就是来拔个乳牙，但是我们要看到的不只是这一个小朋友的这一颗乳牙，而是小朋友身后的整个家庭及社交圈。我们会跟医生讲，这个月分了10个儿童的初诊给你，但相当于分了10个家庭给你，也就是说分了40-50口牙齿给你。要按不同年龄人群，维护宣教陪伴这10个家庭成员的口腔健康发展。 当医生也认同这个观念以后，就会积极主动地参与到陪伴患者的过程中，服务意识和服务态度也会大幅提升。

当面对老年患者，医生会主动耐心地帮老人家检查一下牙周有没有萎缩；当给小孩拔滞留乳牙时会主动认真地帮小朋友再看看有没有龋齿、有没有口腔发育异常或不良习惯。 早矫也是一样的，需要更多的科普宣教，当家长真正认识到小孩的牙齿问题以后，我们再跟他们讲早矫的好处，他们就比较容易接受。所以把科普宣教前置是很有必要的。 

03 明确发展目标，陪伴员工成长

刘润老师说：企业到稳定期后会进入救命期、治病期，还有养生期。魅力天使发展到现在已经19年了，从刚开店到成长到突破瓶颈再到稳定，实际上已经到了稳定期，也就是我们说的僵硬期，感觉身体各个机能都老化了，而最大的僵硬来自于团队自驱力的不足。 那么，我们如何盘活整个企业？其实我们一开始就要做养生的计划，简单来说就是上医治未病，也是彼得·德鲁克说的企业长期战略“目标管理”。 我们的企业文化非常明确：培养、支持员工成长，直至支持员工做老板。

我们会给年轻医生一个很明确的“职业规划目标管理”，比如说三年从全科医生到种植医生；或五年从儿牙医生到正畸医生；再到后面如果医生已经积累了丰富的专业知识和足够多的客户，那可以去带团队培养年轻医生；六七年后当你的团队足够壮大我们就开始陪你一起拓店。 我们几乎每家店的店长都是从内部晋升上来的。此外，我们也会把股权分给店长和技术院长。我们公司做得最多的投资就是投资我们自己培养的员工，做他们的天使轮。 

我们现在对年轻医生都有系统的职业培养规划和考核路径，不同方向、不同技术、不同的考核标准，比如全科医生、早矫医生、正畸医生等，我们有不同的医生成长路径；比如以可丽尔系统特点培训早矫技术，硅胶矫治器、功能矫治器、隐形矫治器，我们都会有具体的技术考核标准。 彼得·德鲁克说过：管理的本质是启发人的善意。而马斯洛的需求层次中，最高需求是自我实现的需求，所以员工培养起来后想自己做老板也很正常，这个是人性问题。

我们的管理应该是建立在人性上面的，而不是反人性。 不同年龄段、不同发展时期的医务人员，他们所需要的陪伴，所需要的激励，所需要的成长是不一样的。我们说要陪伴客户，其实员工也属于企业内部客户。如果我们能很好地陪伴、支持员工成长，也有利于我们获得忠实的外部客户，提升公司的效益。 

所以管理就是启发人的善意，陪伴“内外部客户”成长，才能让企业、让门诊更有价值，实现基业长青。同时也论证了刘润老师的话，“人们不是不愿意花钱了，人们只是不愿意为不值得的东西花钱了”。