运用精益思想应对疫情时的后勤管理

疫情就是命令，防控就是责任。当被疫情困厄之下，在院病人、陪护人员、在院员工、第三方人员的衣食住行瞬间成了棘手的问题。医院的会议室、办公室、甚至部分公共区域都成了临时的住所。在特殊的时期，我们需要结合工作内容不断的、快速的优化各个工作流程，才能有效为疫情静默期的整个医院做好后勤保障，我从分管后勤工作开始，几乎每天都在学习中，运用精益思想开始梳理工作，精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值。我们分为了三大步骤：

第一步：梳理后勤管理中每一项管理流程和人员现状。11月2日凌晨株洲市连夜发布《通告》，对主城区实行3天时间的静默管理，一夜之间城市静默了。为了统筹抓好疫情防控和保障病友正常的诊疗秩序，我们医院静默不“静止”，医院党委的预见性进行应急管理，2日凌晨5点党委通知全体职工立即到医院，7点准时召开紧急会议，7点之后路、桥、小区全部封闭。在党委迅速的决策下，快速统计了医院的在院病人数量、陪护人员数量、医院员工和第三方公司的人员达近5000人，一日三餐的数量达到了1.5万人次，仅仅只是米饭，一天就要3000斤米。疫情静默期间，供应商及企业停工、交通管制、快递业暂停服务，部分职工有囤货的恐慌心理，食堂的超市会出现商品短缺的场面，生活物资的储备明显不足。医院近5000人的餐饮需求量是食堂平时的3倍以上，餐饮所需的原材料消耗量非常大，而且食堂生鲜和冷冻冰箱的储存空间有限，食堂的仓库储存也有限，所以食材的库存也严重不足。

我们的首要任务就是要保障这么多人员的吃饭问题。我脑子里的第一反映是物资怎么来？怎么进来？在物资暂时无法正常运输时，原本如果采购畅通，这些都不是问题，现在全市交通封闭，各商店关门，外面的物资在三两天如果进不来怎么办？我们该如何保障物资采购的资源？迅速查找曾经接触到的相关资源，但是，如果按原来采购流程，这些物资都无法在短时间内得到供应，通过向党委汇报获得批准指示后，首先，梳理采购流程除了物资采购流程、运输流程、还要重要的院内院感消杀流程、医疗垃圾处理的流程、安全管理流程等等30多个工作流程，都分别进行了快速的梳理，分析如何在特殊时期减少不必要的环节。

其次，梳理除满足医疗需求的后勤工作人员，现有的后勤部门工作人员和很多医院一样，基本都年龄偏大、体能、专业化水平各方面都无法满足现在的情况，这个时期也不是抱怨的时候，抓紧人尽其用，在优化流程的过程中，我们需要将各个有价值保留，形成特殊时期的价值流，哪些流程必须保留、哪些人可以用，全部统计分析清楚。

第二步：流程和管理现状梳理清楚以后，要将可以创造价值的各个流程流动起来。在党委坚强领导下，我们协助第三方公司将流程在当天进行简化，原本需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资供应完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟。

1、前两天的物资供应流程。为确保在物资不能进医院的前两天关键时期的在院病人和陪人、员工有饭吃。我们迅速调动所有的信息资源，制订了三套方案同步进行，一是协调各类渠道外地的货车进本市；二是本地的百货公司优先将库存物资先送到我们医院；三是寻找附近的包子铺、米粉店、蛋糕店等等能联系上的都尽量联系后将他们现有的库存物资紧急送到我们医院。这里确实在感谢这些在关健时候愿意帮助我们医院的商铺。

2、组建后勤临时工作队。疫情静默期，为了防止人员聚集，医院全面取消堂食，加上所有的职工、病人、陪人、规培生、进修实习生、第三方人员用餐全部在食堂，导致食堂工作量严重超负荷，食堂要在规定的时间内完成送餐服务，而灶台、洗菜池、蒸锅等硬件短期内无法新增到位，食堂人力紧缺的问题非常突出。由医院党委决策，由党委办牵头，全院动员党员和志愿者，充分发挥先锋模范作用，招募志愿者720人次，这其中有医生、护士，他们治疗完病人赶到食堂帮忙，担任主力的还有我们行政后勤的人员，组建了临时的物资搬运队、切菜队、打包送餐队等志愿服务。每天相对固定的志愿者有：切菜洗菜择菜人员16名、打包人员10名、送餐人员10名。

3、解决住宿问题。所有在院人员被服、日用品的供应都需要进行流程的优化，疫情静默期间，原则上要求各临床科室闭环管理，住宿问题全部在本楼层解决；职能及医技、药学部门等住宿需求量较大的科室，由医院后勤负责调配，医院数百名工作人员的住宿问题在24小时内全部得到解决。同时，医院还为155位核酸采集队员提供6个院外住宿点（酒店）的保障，为260位闭环管理人员提供8个院内住宿场所的保障，并将购置的300个床垫分发至各临时住宿场所，尽量优化职工的居住环境。此外，我们还提供了工会瑜伽房、门诊楼、美好生活中心其中一层等区域，铺好200多张床垫为第三方人员做好临时住宿保障。

4、快速基建改造。由于发热病人增多，医院原有的隔离一区、二区已无法满足就医需求，党委要求迅速改造隔离三区要立即开科，接到任务后，后勤部门通宵加班连续工作29小时，在规定时间完成了隔离三区的改造。完成了2个内外科过渡病区、6个闭环管理医务人员住宿楼层，3个集中管理医务人员住宿楼层的搬迁和保洁工作。

第三步：标准化各流程和人员工作要求形成制度。这项工作是后勤管理最基础最重要的环节。只有在工作流程细化完成后，才能真正意义上实现后勤的精益管理建设。在紧张的流程和现状梳理后，我们重新完善后勤管理应急管理制度，各个临时队伍分为：膳食保障、物资转运、门禁管理、住宿保障、改造维修等五个应急小组，确定了责任人，明确职责和工作机制、规范了突发情况的紧急流程。同时还将运送、配膳、保洁、电梯、消杀、安保、维修等后勤服务人员在岗的257人，全部实行闭环管，尽最大可能降低感染风险。完善收运感染性废物管理制度，生活垃圾管理制度并强化培训规范操作。还制定了疫期餐饮工作指引制度，食堂工作人员防控管理制度，落实食堂各区域的消毒管理制度，厨余垃圾管理制度，病友和陪人的餐饮配餐管理制度。对医院ICU、手术室、检验科、血透室等部门重点部门，制定了特殊配送管理制度、其它普通科室点餐取餐管理制度等各个制度的完善。

疫情的防控期间对医院的后勤部门反应能力和处理能力都提出了更高的挑战。到今天为止，疫情尚未结束，我不敢说我们取得了什么成绩，到目前我们保障了每天约1.5万人份的餐饮保障和配送；物资转运无缝对接，保障院内秩序正常。医院静默期间，生活物资装卸约80次，运载货物188吨；运送液氧13.5吨；运载织物21吨；完成院内医疗废物75.45吨、生活垃圾约20吨的转运。对于负责着医院大大小小的后勤管理部门，处于一个不起眼但不可或缺的地位。经过疫情后，我想医院的后勤管理体系运行应保持一个持续改进的过程，特别是紧急情况下的后勤管理，涉及医院的各个层面和各项活动，需要多部门、多岗位协调运作，需要与政府相关职能部门、社会相关力量联动配合。在基本治疗需求得到满足后，对医疗服务所营造的就诊环境、服务态度和医院设施设备运行情况等的关注度逐渐上升，医院需要提供更好的后勤服务以满足患者和职工的需求。