IVD公司大量裁员！自己挖的坑，含着泪也要填！

来源：体外诊断市场部

新冠过后，一季度业绩已出。新冠收益企业做了最大努力，面对消失的新冠，仍无力回天，纷纷业绩下滑。原本就错过新冠的企业，复苏脚步艰难，甚至有的企业面对行业内卷，雪上加霜难以自保。列举部分龙头业绩，企业纷纷打开冰箱门将寒气传递给每一个人。

数据来源于IVD资讯公众号，各公司一季报

上市公司有增长要求，可以看到前几年新冠收益越多的企业，今年越难。IVD是卖水的行业，资产不重，人力成本成为了成本大头，砍人成了主旋律。

回忆一下年终总结大会上每个部门都提缺人，甚至工作需要排队。重要的项目无法顺利完成开发，生产无法保证安全库存，大客户的客诉问题没人解决，一些产线还是空白没人跑。

缺人是结果，原因不光是业务增长。

个人看来招多了人有几个原因

1、几年前定位不准，前人挖坑，更多后人填坑。

产线开的太多，关键产线利用的资源不重叠，人员不复用。导致人力需求几何级数增长。

假设一家BjB公司比较背（如有重名纯属巧合）遇到了这些问题。

BjB公司开拓产品线，在原有poct产线基础上增加流水线。可想而知原来的营销团队、渠道资源、甚至研发生产都不能复用，势必单独配置全国销售体系。大医院很需要人员维护，前期代理商没赚到钱，也不会投人做售后，势必单独配置全国售后体系。算算做几百家医院，分布在各个省，至少要100人销售、市场、客服。按大医院人员基本薪酬15万每人，整体增加1500万人力成本（不含五险一金福利等）。

BjB公司审时度势，不做大医院赚不着大钱，干。

2、前端补锅法，后端更多人擦屁股

BjB公司研发负责提出新仪器平台进行开发建议，在开发中为赶时间砍掉了一些客户需求，上市时没有充分验证产品，导致重大的质量问题。赶紧抽调精锐研发解决在线问题，同时规划了下一代改进方案。

此时，后端起火。由于新产线目标客户是大医院，终端抱怨增加，需要一线人员集中处理客诉甚至增加人手，处理客诉。同时由于客户端需求被砍，其他公司大举替换，需要更多的销售人员努力保住客户。经过一年救火，研发终于改善了现有问题，新仪器也要进行注册，需要增加注册人员对现有和新平台注册、变更注册。新产品上市切换持续一年多，需要增加一线人员兼顾平台切换和原有客诉。需要增加商务人员，新平台挂网。

算下来100人还不够，BjB审时度势，又增加了编制。

3、公司大了起飞需要更多油

BjB公司终于完成新产线上市，随着销售规模变大，投资方的增长要求越来越急迫。原来做个一个省几百万，现在融了钱，做了新平台，最新任务变成了几千万。初期可能业绩同样增长20%之前需要增加1个客户，现在需要100家客户，随之而来的人员配置也不断增加。

营销体系人均产出落后于行业，因为人多，但不赚钱所以其他厂家争相挖人。人力也要加人做BP做招聘，BP来了一看这人机比远超行业，一线叫苦不迭，怎么优化管理精简人员，还是把我精简了吧。

4、真动刀了，发现摸鱼的没走，人才走了

BjB公司赶上了之前国产替代的黄金十年，十年间快速发展，之前的毛利能够支撑粗放管理。也形成了很大的惯性，短时间很难改变，如研发IPD模式，试剂仪器相互推诿。

十年没人关注成本，甚至没裁过员，但如今集采+新冠+新产线上市。利润压力巨大，眼看出现系统性问题。

BjB痛定思痛，决定乘上裁员大势，也来尝试一下裁员。

编制不增、分配名额裁员、薪酬不涨。一季度裁完，半年一定报表迅速改观，不过好景不长，新冠红利企业大肆挖人，BjB损失了不少核心骨干，剩下的摸鱼划水的边角料，难以撑起公司持续发展，很快年报不及预期。  

BjB痛定思痛，人才是公司的核心竞争力，要招高端人才。决定人才优化，把现有人员换掉，换成薪资更高的高端人才。经过一年折腾，第二年的人力成本上升了20%，工资倒挂严重，军心不稳，加速人才流失。空降高端人才也很不适应，头头特别多流程和效率变慢，显性的人力成本变成了阴性的缺乏人才，天花板隐现。  

老板们一想，年龄大了，现在还能卖点钱，抓紧卖。BjB公司经过包装，在老板和资方共同努力下，并入BjS公司。  

至此BjS公司通过收购增加了人员不重叠的产线，同时也发现了之前提到的产线问题。面临了另一场人员是否赘余要不要裁员的怪圈。  

对企业来说，问题找到了，解决起来容易很多。总有专业人士有专业的方案。调研发现裁员仍在持续，真诚希望行业良性发展，人才找到适合自己的平台。

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