助推医院高质量发展，院长书记有“妙招”

今年2月份，国家卫生健康委办公厅发布了《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2023版）》，旨在继续提高三级公立医院的绩效考核工作精细化水平。而目前，我国公立医院处于高质量发展的关键时期，绩效考核正是其重要抓手之一。 8月12日， 由国家卫生健康委国际交流与合作中心和健康县域传播平台共同主办的“迈向公立医院高质量发展大会—公立医院高质量发展下的绩效管理之路”分论坛在京召开。本次论坛主题演讲环节由上海交通大学医学院附属第六医院副院长范存义、首都医科大学宣武医院副院长李嘉分别主持。

（范存义）

（李嘉）

“十字战略”助推高质量发展

“东有潞河，西有协和。”首都医科大学附属北京潞河医院（以下简称“潞河医院”）院长吴英锋对与会嘉宾说道。

（吴英锋）

简单的八个字，却透露出潞河医院的自信与骄傲。百年征程，潞河医院靠的就是独有的“十字”发展战略，通过“两端延伸，打造全生命周期管理链条”，“上下贯通”打造“顶天立地”的医疗服务体系。

吴英锋说道：“作为医院管理者，有两个事不能忘，一个是‘诗和远方’，即学科发展；另一个是‘眼前的苟且’，即经济运营。只有医院的经济运营稳定了，人心才能稳定，继而再谈学科发展。这两点远近结合、相辅相成！”

以“急救”为例，吴英锋讲到，潞河医院拥有最为完整的急救体系：建成26条绿色通道（“急危重症孕产妇通道”、“严重创伤绿色通道”、“急性胸痛绿色通道”、“脑卒中绿色通道”……），形成“现场急救—急诊急救—病区抢救—重症危症抢救”一整套完整闭环，且拥有众多优秀的“医联体绿色通道合作单位”。

“这与我们的发展战略息息相关——‘上下贯通、顶天立地’。我们以‘学科集群’发展为支撑，向上推进‘器官系统学科改革和教学改革’；向下打造‘医联体和医疗联盟’。同时向两端延伸，既助力‘健康中国’战略的实施，亦可助力‘人口老龄化’国家战略。”

在谈到医院普遍关心的“CHS-DRG”问题时，吴英锋引用真实的绩效数据表达了自己的看法：“短期来说，我们应该规范医疗行为，挤压诊疗水分。放眼长期，更多的是规划好本医院的学科发展，根据实际情况重新配置资源。”

他还为与会人员详细讲解了“CHS-DRG绩效考核方案”：“首先增加工作量、难度系数考核及CU类科室的单独考核；其次取消标杆值，盈余额直接给予奖励；另外要剔除极低值、启动极高值豁免机制。”

“DRG支付制度改革”在提质、增效、精细化管理和技术要素等方面促进了医院的内涵建设，助力了医院的高质量发展。医院不仅要注重顶层设计，也更应该知道基于“DRG支付制度改革”的绩效分配是医院落地实施的重要内容。

吴英锋表示，潞河医院的未来愿景就是打造出一家强综合、突特色，有持续核心竞争力、人民满意的优秀研究型医院。医院也将不断完善自我，谱写“百年老字号”的华丽新篇章，为城市副中心的发展建设贡献“潞河”力量。

“绩效管理”助推高质量发展

作为以“胸部疾病”为特色的大型三级甲等医院，首都医科大学附属北京胸科医院（以下简称“北京胸科医院”）院长李晓北对于高质量发展有着自己的见解。

“现在我们各类评价的指标越来越细化，把高质量发展分解成了很多维度和指标。如果某个方面做不好，实际上就影响了医院的长远发展，同时在短期内也影响着医院每一名职工的切身利益。所以无论从主动方面还是从被动角度，做好高质量发展相关工作，都是必然趋势！”

（李晓北）

一直以来，北京胸科医院坚持特色鲜明的优势学科群，以学科为引领，促进医院可持续发展，并且通过不断加强医院运营管理、提高医疗质量和改善医疗服务三大方面来全方位提升医院的整体服务能力。

李晓北说：“我们的出院人次增幅、手术人次增幅、平均住院日降幅均为市属医院第一名；医院的四级手术占比达70%，微创手术占比达60%，亦稳居全市第一。”

近些年，国家及各级政府部门先后发布《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》、《国家三级公立医院绩效考核操作手册》等政策，北京胸科医院则通过四大方面将政策落地实施。

一、以绩效管理为抓手推动医院发展。依据国家和地方的相关政策，结合医院发展规划和工作实际，从可持续发展的角度出发，明确医院建设任务，以现代化医院管理理念，建立人岗匹配、薪酬匹配、战略匹配的绩效管理及分配制度。

二、以绩效指标为工具压实目标责任。建立“五方责任”落实机制，强化过程管理与结果应用，并解析高质量发展评价指标体系，制定定性任务和定量指标，与高质量发展规划同频共振。另外，通过“投诉与纠纷”绩效指标，将科室积分制和个人责任制相结合，落实奖优罚劣。

三、以绩效考核为引导改善医院运营。加强业财融合，以绩效为引导构建精益运营新模式。将科室绩效目标与医院收支预算深度融合，通过预算分解和目标下达，实现“业务规划——绩效管理——预算管理”的全链条促进，实现良性运营。同时强化全成本控制理念，细化科室成本管控颗粒度提升精细化水平，优化高质量发展收入结构。

四、以绩效激励为依托激发内生动力。统一思想实现绩效引导，制定科室二次分配指导意见和方案模板，开展调研一对一反馈督导意见，引导科室体现个人劳动价值。

“医院应该发挥绩效的杠杆作用，用绩效来激发团队内部的活力，同时促进医院高质量发展。”

李晓北强调，医院应该强化患者需求导向，关心关爱医务人员，让患者和职工满意度同步提升！

“急危重症”助推高质量发展

CMI，即病例组合指数，是DRG医疗质量维度的关键指标，数值越高，代表医疗服务难度系数越高。它是国际公认的代表医院诊疗病例的技术难度及收治疑难重症的能力，同时还可以衡量一所医院收治疑难危重症的水平和医疗内涵质量的高低。

“最近几年，CMI指挥棒的作用在各类公立医院的绩效考核评价中占据重要地位，成为引领公立医院高质量发展的关键抓手。”上海交通大学医学院附属瑞金医院（以下简称“上海瑞金医院”）副院长陈尔真说道。

（陈尔真）

为了让参会者对“CMI”有一个更加清晰的认知，陈尔真讲到，提高CMI值，从某种角度来说就是增加高RW值（DRG权重）病种的占比，或减少低RW值病种的占比。但对大型综合医院来说，有质量的CMI提升，是个复杂的系统工程，因为会受“医院学科布局、诊疗技术创新、医疗运营效率及正确绩效导向”四个因素的影响。

近年来，通过亲身实践，上海瑞金医院在学科建设方面取得了长足进步，各类排名靠前；同时在患者满意度测评中，多年保持99%以上。究其原因，便是上海瑞金医院在诸多方面的大胆探索。

在公立医院考核、医院等级评审等指挥棒指引下，在学科群建设、运营效率提升、病种结构调整、绩效激励等方面，上海瑞金医院都做了诸多有益探索，也取得了既定成效。

建立符合现代医院管理要求的绩效管理体系，充分发挥绩效导向作用；建立与医生职称晋升相挂钩的医疗评价体系，通过打造“职工360管理平台”，向每位医生及时展示自己相关数据，通过横向、纵向比较充分激发医生潜能，调动每位医生积极性。

通过学科建设提升医院综合实力、通过诊疗创新形成专科特色，提升对急危重症患者诊疗服务能力。通过提升医院运营效率，借助医联体建设，加快周转，提升服务能级。通过绩效激励机制、职称晋升评价机制，统一目标，激发员工潜能，相互协作达成共同目标。

“总体来说，CMI对于医院是一个较好的管理工具，结合其他指标多维度交叉评估，有助于医院加强学科建设、提高精细化管理水平，推动医院高质量发展，但医院也不能太唯CMI论。”

陈尔真说：“未来，医院将继续加强学术体系建设，营造技术创新氛围，鼓励新技术成果转化，促进学科及学科群新一轮高质量发展，并聚焦疑难复杂疾病的诊治，持续提升服务能级，将瑞金打造成医疗行业知名品牌。”

“国、院结合”助推高质量发展

首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称“佑安医院”）副院长蔡超因地制宜，根据医院特色，不仅向大家分享了佑安医院的绩效体系，也细致入微的讲解了佑安医院这些年可供大家参考的举措。

在绩效体系方面，佑安医院结合“二十大报告”中“推进健康中国建设”的内容，将评价与奖励相结合。“这也是我们医院绩效核算体系的一个转变，以岗位划分核算单元，实现医护分开评价，分别激励。同时我们的月度绩效以经济激励为主，多种激励并行，充分发挥了绩效导向的作用。”

（蔡超）

蔡超补充道：“医院绩效管理初级阶段，我们的目标是‘内向激励良性循环’。到了高级阶段，就是‘外向体量优质扩增’。”

公立医院的绩效考核三要素：考出导向、考出重点、考出恰当差距。而“国考”要与“院考”紧密结合在一起。“国考”的周期是一年一考，那么医院就要月度、季度、半年（安全绩效）、年度四轮考核。这样，我们才能达到‘国考’的指标。”

国考结合医院发展重心，制定个性化考核，保持优势学科，促进医院高质量发展。医院应以国考为“标尺”，查找差距，制定医院重点考核目标。院考则以优势指标为基础，增设延伸考核，不断改进完善管理水平，与实际相结合，设定差异性指标，促使医院业绩稳定增长。

在举措方面，蔡超分享了“佑安经验”：助力高质量发展，首先提升发展新效能；其次引领发展新方向；再者健全发展新体系；最后激活发展新动力。

另一方面，医院的“服务方式”也应该转变，传统方式是以“流程”为中心作业，患者要去不同科室解决不同的问题；科主任对科室床位、人员有较强的控制力，各科之间业务交叉较少。创新方式则是以“患者”为中心作业，不同专业的医护人员多科协作为患者服务，病床等医疗资源，在医院层面统一调配，实现流程再造，改变工作方式。

蔡超讲到，我们佑安的目标就是保证公立医院正确发展方向，满足人民群众多样化医疗卫生健康需求，为“健康中国建设”贡献智慧与力量！

“运营管理”助推高质量发展

对于公立医院的运营管理，天津市第五中心医院（北京大学滨海医院）生态城医院（以下简称“北大滨海医院”）副院长张磊根据医院的实际情况，分享了作为管理者的一些思考与想法。

“什么是运营管理？”这是张磊抛出的第一个问题。

（张磊）

“其实它很明确，就是两个核心、两个工具。我们的管理对象是医院的人、财、物。我们要做什么？其实还是这几大项，而我们的目的就是把这些资源通过全民预算管理和业务管理这两个核心和全程绩效管理的工具，把医院的流程利用计划建设，实现医院资源的最大化配置。”

北大滨海医院有清晰的运营管理组织架构：各医疗机构负责人、分管院长、运营管理处、医务处、人事处、院办、医保处……层级清晰，分工明确。同时还设置科室兼职运营助力员，为的就是协助科室负责人贯彻落实医院运营措施、对本科室的绩效考核进行评价反馈、对科室运营数据进行分析评价并提出改进意见。

张磊说道：“每个人员的设置，就是想全方位、多层次保证医院的运营管理不出问题。”

在医院的运营管理中，具体工作职能包括“大数据分析”、“绩效考核”和“政策研究、风险防控流程梳理及再造”。其中，绩效考核是重点工作之一。为此，北大滨海医院出台了相应的方案为其保驾护航。

创新性地将目标管理法、RBRVS、平衡积分卡相结合做为医院绩效考核的最优解，在全面预算管理下，RBRVS作为工作量考核符合医改精神，细分岗位解决了医护分配的难题，奖金100%自己掌控，更加公平公正的统一客观基准；同时也是在积极探索“两个允许”中的允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后，主要用于人员奖励，奖励费用不计入核定的绩效工资总量。“这样做就是从质量、效益、效率、满意度四个方面平衡‘计分卡’。”

“除了绩效考核之外，我们医院还积极运用大数据分析来运营管理。这不仅能有效避免以前的管理弊端，也让医院所有的数据更加清晰化、透明化！”

开设互联网医院，以“健康滨海”和“智慧医疗”为主线，致力于打通线上线下相结合的“防控—诊治—康复”全周期健康服务闭环。设立远程会诊中心，以满足本区域及对口帮扶地区基层医院的远程会诊需求，并与国家中央企业远程医疗平台合作。

预算、流程、成本、绩效考核……大数据分析都可以为医院将成控制在最低，也能预先估算出医院的收入支出分别是多少。

“我们医院的运营管理将持续改进中……”张磊说道。

圆桌论坛环节，在中国医院协会县（市）医院分会副主任委员、四川省医院协会副会长兼县级医院分会会长古翔儒幽默诙谐而不失严肃的主持下，山东省东阿县人民医院院长孟祥宝、青海省玛沁县人民医院院长朱鑫璞、天津市第五中心医院（北京大学滨海医院）生态城医院副院长张磊围绕“国考中医院管理者更加关注的板块和指标都有哪些，连续几年的‘国考’作为医院管理者有什么心得体会？”和“国考中具体指标的提升有什么实践经验可以分享”的话题展开了精彩讨论。

古翔儒（左上）、朱鑫璞（右上）、孙祥宝（左下）、张磊（右下）

责任编辑：王慧开

审核：王军

打赏