「新质供给」或将有助于业务运营战略形成差异化竞争力！

一直以来，「院长说运营」智库密切关注医疗领域的发展及医院赛道战略转型进程。

在持续的追踪过程中，我们得出以下结论：当前评价医院能力与业务结合更为紧密，是颗粒度更为精细的业务运营「场景」及真实评价--标榜流量代表着需求用户的注意力、时间和购买力的共性，已不能响应市场呼声，医院期待的是基于从早期各家医院玩「抢夺」流量的野蛮生长普遍表现一般，到如今医院间的精细化运营与竞争，医疗服务的体系格局发生了重心关切的变化，折射出的则是整个医疗健康产业在流量分配、新质供给模式上的深刻转变，同样这些变化都在验证着 医疗需求用户的购买力和需求性逐步被释放，实现业务的增量效果就更为显著。

如今医院比拼的或许不是「谁能做得更大」，而是「谁能活得更久」。

首先，客观来看，大多数医院如今正处于新一轮产业周期的起点，医院赛道的发展趋势究竟是怎样的，这是「院长说运营」智库依据趋势分析、过往案例解读的观察重点。

当我们把医院行为与宏观环境放置一起观察时，就发现公立医院历经多年来的发展，其业绩量不振甚至亏损乃是常态，缺少的恰恰是市面上提供的营销资源和打法工具的梳理，未能给出更多的「纾困」指引。当下，且有相当多市场分析人士往往只看后者却忽略了前者，以至于对行业和医院的预期产生误判。相比至今业绩绩效提振不足，业务增长潜力显然还有待发掘。

其次，当我们执着于昔日叙事逻辑时，公立医院的核心竞争力结构已然开始发生了变化，只是矛盾点在于：虽然仍然有重要的市场地位和市场份额，但也显得落寞不少。原本一切以规模、增速优先，如今，提质增效应对、业务收益后的绩效考核的管理变得尤为重要；原本考虑的只是如何最大化业务增长，如今是如何在健康增长的同时，最大程度地规避和分摊风险。

毕竟，医院总体规模大，时效长，执行环节多等特点，政策落地时间偏长行为，通常都是基于信息、环境、经验做出判断决策，再进行验证、调整。管理层的目标是基于其特定的战略目标出发。

事实上，只有业务价值经济收益水平的整体提高才是运营管理能力考量的黄金标准，这其实是医院很有价值且非常必要的一个财务指标。医院需要重新思考自己的定位和做法。注重在业务价值经济收益水平整体提高上的着力，是更优的选择。

因此，同样是运营管理，在不同医院之间也会有巨大的差异，理解差异之后，才能在业务运营战略方向和产品与服务策略上针对性地进行「差异化」调整。在此情况下，医院想要进一步发展壮大，在适应市场环境变化的影响，应对政策要求和业务优化方面做出积极调整，并经过了长久打磨以适应需求的逐步回升趋势，就必须从源头上打破市场竞争同质化的格局，开辟出全新的发展机遇。

显而易见，对于医疗服务向细节要收益的医院来说，业务量新高不是一次偶然的业绩爆发，而是其运营管理能力体系进入良性运转之后的领先优势再扩大。显而易见，做好业务流程的运营环节，必将刷新业绩绩效记录。

「新质供给」让业务运营拥有了「造血能力」，至少应该具备三个特点:

首先，要早日躬身入局，才能抓住「新质供给」这波让业务运营拥有了「造血能力」上升的红利。具备一个高质量低成本、有效技术创新的环境和氛围的能力；其次，要有供需端的匹配效率，高效运营和市场机遇的细节设计；第三，在市场份额、利润增值、产品品质以及市场影响力上，有一定的战略抉择和战术提升上限。

如果医院只习惯于做自己擅长的做大做强，对于运营管理能力体系化的建设没有深入的了解与热爱是做不来的。但总体来看，运营管理能力体系化的建设过程，着实考验着医院实力，以及对于新质医院发展的战略和眼光。

同时也预示着医院在各个业务版块的战略布局与协同管理中，运营管理能力体系化建设既是一个系统工程，也是一个长远目标。可见医院对于这个目标达成的重视程度与投入成本是省不得钱的。

其次，同质化竞争的加剧只能让医院深度陷入流量日渐枯竭的境遇，同时业务也面临分流更深的困境。医院实现从困境到辉煌的蜕变，需要在差异化的竞争路径的实践与探索方面，持续地深化品质、服务、生态系统等多维度全面竞争的策略。逐步从传统的竞争方式进化到涵盖品质、服务以及生态系统等多方面的综合竞争阶段。

现在的患者不仅要实惠，还要讲品质，从追求性价比转向了追求质价比，如何满足患者"既要又要"？医院在寻求降低成本的同时，也渴望业绩的增长。这就要求医院基于遵循市场规律可持续发展，进而顺利推进医院从传统竞争模式中升级，转向品质、服务、生态系统等多维度的全面竞争。所以医院需要寻找新的增长点，如提升品质、优化服务等。

正是基于这样的背景，新质生产力为医院新的发展方向提供了契机。其实，新质生产力是创新主导、摆脱传统路径，集高科技、高效能、高质量于一体的先进生产力。「新质供给」则强调产品、技术等创新，通过提供差异化、高品质的医疗服务来赢得市场。

换句话说，「新质供给」的应运而生，对医院来说，会促使其更加注重服务质量的提升，包括院前、院中、院后服务等方面。而且也有利于推动医疗行业与第三方医疗服务平台进行产业的深度融合，促进产业升级和转型。

同样，「新质供给」的顺势而出，则是医院的医疗服务资源和能力供应链与运营管理能力体系的深度融合，具有产品、技术创新能力，才能催生出具有创新能力的「新质医院」。不仅为医院增添了新的发展活力，也为医院提升市场竞争力带来了新的机遇。

在「新质生产力」的推动下，「新质供给」将引领医疗行业变革、激发医院创新活力，推动医院从传统同质化竞争转向品质、服务、生态系统等多维度竞争，引领医院走向更加健康、可持续的发展道路，是实现医院与患者共赢局面的关键所在，也会自然而然地成为医院的高门槛发展路径，更是医院下一阶段竞争的核心要点。

事实清楚表明，眼下的医疗市场，还远未到竞争的终局。这将是一场综合的、长期的博弈与较量，既要有创新的思路，又要有供需双方的协同，既要具备深远的洞见，又要具备硬实力和场景实践经验的底层支撑。与此同时，紧跟新一轮科技革命和产业变革的时代步伐，培育新质生产力，推进高质量发展，要有更多新的「亮点」。一是能够在具体业务场景的应用实践方面，在深度与广度层面具有新的突破；二是未来的医疗服务体系格局主导权，将由那些能够最大化培养认知技能和创新力的医院掌握。

如果能在专业化运营管理辅导与教练的助力下，医院能够在竞争激烈的市场中，找到吸引医疗需求者，提升业绩份额，有效促进需求与供给的高效对接，其实，这就是「新质供给」赋能「新质医院」的一个缩影。

作者：郭俊主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库运营策略团队创始人。从「战略布局」到「目标落地」，从「面临的机遇」到「应对的挑战」提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

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