2025年面对要过「紧日子」，医院还有哪些大的博弈和机会？

医院日子难过，板子该打到谁的身上？肯定有话说

2024年的医疗市场依旧较为平淡，但伴随着业务与财务的深度融合，不乏期待的医疗市场会在2025年三、四季度处于一个复苏和增长的积极阶段，这一点毋需质疑。可以预见的是，2025年只要在业务增长场景做足运营能力，应该做到业务营收占比重从3成增至6成，或20%的市占率不是大的问题。这背后既是体系化运营能力将成为医院维护业绩绩效增长最强力的护城河，也是致力于资源的调度和整合，体现了系统级的运营管理体系化。

医院过紧日子，将集体迎来一个并不乐观的信号？虽然同为过紧日子，但紧迫的应对困境的底气显然是不同的。不难看出，虽然很多医院对2024年的业务运营状况的认知大致一致，但因为各自的先行条件不同，前进的路径和选择当然也就截然不同。这就意味着，在找增量的同时，为了提升医院影响力和更高的业务价值经济收益，要看体系化运营能力对于业绩绩效增长能有多少推动，更要看在业务和财务融合之后，能否找到关键的落地场景。如果没有真正创新形态的技术或业务新场景的出现，医疗市场还是会出现下行，直到进入到新一轮波动周期。只是医院目前的业务和财务还达不到更深层次的融合，围绕体系即系统构建运营管理能力等方面还不到位。

其实，将板子打到谁身上，远不是抱怨吐槽情绪喷涌而出那么简单，背后事关整个医疗行业的变革。比如，不断增加的医院供给，以及被大医院虹吸的患者--供需两端的双向挤压，让很多医院在今年感受到极强的不适感。一方面，医疗市场已经不再是俯拾即是的果实，更多是政策变化，更激烈的行业内卷，更难的成本压缩。另一方面则是，医院究竟解决了2024年怎样的难题？不卷的运营会怎么做？运营战略位置将更加重要。

从专业的视角剖析，公立医院过紧日子，颇有一系列值得玩味的细节。

近期，江苏盐城一家三甲医院的陈院长深有体会，向「院长说运营」智库表示：曾经的增长先发优势为何在2024失灵了？在我们这个三线城市，医疗资源的分布密集程度令人惊讶，在自己的医院周边不到1.5公里附近就有三家医院，都未能如愿带来持续增长。更为严峻的考验是，业绩堪忧，在运营竞争上都显得力不从心，疑似穷尽所有力气与手段，医院的业绩绩效依旧呈现出肉眼可见地下滑，业务价值经济收益能力也有所下降。不仅门诊量上不去，住院率也得不到保证。这既是对公立医院当前困境的直接反映，也是对发展前景的悲观预期。

用发展的眼光看医院成长，一定要摆脱低维度的竞争，尽快找到具有明显起色的应对之策，做好更多增值服务，以此作为"日子好过"的标志性能力，自然成为了公立医院的首选。如若医院还在做医院都在做的服务，在患者那里就不再是服务，而成了义务。因此，医院竞争之间早已不是外界所臆想的"零和博弈"，而是在通过差异化竞争共同做大基本盘。医疗健康领域被动局面的核心问题，是战略的制定和执行。作为应对激烈竞争的另一种回应，医院需要给现有市场提供新的印象、新的模式，眼下这四点至关重要。

一是忍痛割爱跳脱出流量怪圈，需要在优势和体验上继续下苦功，实现真正的「专精特新」；

二是合时宜的进行获客导向精准分众，让平台的个性和调性得到充足的发挥和彰显；

三是业务价值经济收益探索不再执拗循规蹈矩，平台自身的自我强化变革带来的一定是水到渠成的回报；

四是相辅相成深度合作是行业认知的趋势，能够走向全线契合度，让平台在市场有了新的可行之道，让受众有了新的可信之理。

事实上，利用技术优势打造差异化产品，一直是长期保有市场竞争力的关键。临近2025年，一定要做好预案。说白了，就是要医院算清楚，哪些业务收入是压舱石，哪些支出是刚性的，哪些人才是真正的中流砥柱。对于大多数医院而言，提前做这种精细预案的要求可能有点高。但如此低迷的业绩绩效量之下，最重要的变量其实是当前趋势的形成有着复杂的现实，于是，在一种长期收支不平衡的运营状态下，难道不应该做点「现金为王」是第一原则的动作吗？

综合来看，2025年大致的博弈和机会，需着力于这3个基本切入点无疑是一个不错的选择。

一是加强体系化运营管理能力建设以应对激烈的市场竞争，面临的首要任务就是如何快速提升业绩摆脱亏损的困境；二是削减短期内无法提升财务表现的业务项目；合并职能重复的部门与岗位，变革低效的内部工作流程；三是聚焦核心业务优势目标，优化组织架构甚至调整资源供应链生态方面进行布局，重塑有限资源规避亏损困境的整合。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库运营策略团队创始人。从「战略布局」到「目标落地」，从「面临的机遇」到「应对的挑战」提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。