医院绩效考核方案设计及操作（一）

《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）提出：通过绩效考核，推动三级公立医院：在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型；在管理模式上：由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理。这就倒逼公立医院要建立一套适应国家绩效考核、适应医院运营管理、适应DRG/DIP付费的绩效考核体系。

一、绩效考核是一家医院的核心竞争力。我们经常谈到要建立医院的核心竞争力，核心竞争力就是你所拥有的别人长期无法替代的竞争优势。什么是竞争优势，是制度而不是人、也不是物，建立好的制度可以吸引更多的人才，激发更多人才的主观能动性和工作积极性，挖掘更多人才的潜能；可以更好的、更有效的利用资源，可以更好的整合资源，绩效考核就是这样一个制度。正如任正非先生所说："人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力"这种管理能力就是制度，人才与实物只是医院的宝贵资产而不是制度。一家医院的核心竞争力不是人才，而是吸引人才、培养人才和保有人才的能力。这里需要关注的是不能为了吸引人才而忽略、怠慢后两者，医院运营管理和可持续发展的动力来自于利益分配而不是人才，利益分配是医院吸引人才、培养人才和保有人才的核心问题，好的利益分配机制是公立医院运营管理和可持续发展的动力。

二、制度是医院构建百年老店的基础和保证。柯林斯在《基业长青》一书中写道：领导者要做制度的构建者而不是报钟人。大到一个国家小到一个公司、一家医院都是这样，经济利益分配不公就会出乱子。公立医院管理中最难做的工作是利益分配，如何进行利益分配才能够起到最大化的激励效果，这就要通过科学的绩效考核来实现。绩效激励不仅仅是经济上的，也有精神上的、学习上的。比如有的跨国公司对于业绩好的员工在年终邀请他们的父母和家人参加公司年会，比如我们对于表现好的员工送到外面参观、学习、培训，比如说我们送业绩好的员工全家到国外旅游度假等等，都是绩效考核的激励机制，让员工及其家人分享到医院成功的价值和荣誉感。进而真正扭转公立医院的逐利机制和医务人员不合理的医疗行为，提高公立医院的服务效率、服务水平、服务质量以及运营管理水平。

三、如何选择绩效考核方案的指标。建立医院绩效考核体系的重要意义在于借助绩效考核这只"无形之手"，将宏观政策目标转化为微观考核指标，加强公立医院的运营管理和持续发展，指标选择要突出公益性。要加大社会效益、满意度、服务提供方面的指标权重，突出对临床路径实施、单病种质量控制等方面指标的考核。最终让医改目标、医院发展方向以及医疗行为规范相互对接、上下贯通，而不是彼此脱节。绩效考核指标的设定要从以下几个方面考虑：成本控制、医疗费用控制、岗位工作量、工作难易度、医疗技术水平、服务质量、医德医风、患者满意度、临床科研产出与教学质量、规培等。按照公立医院改革的要求，基层医院不用考核最后两个方面的指标。

不同医院绩效考核指标的设置，要根据其级别、类别、专科建设和发展目标等实际需求选择。如三级医院和二级医院，综合医院和专科医院，省级医院、市级医院、旗县级医院、乡镇卫生所和县域医共体，专科医院分为：民族医院、骨科医院、精神卫生中心、妇幼保健医院、传染病医院等，有的医院内科突出、有的医院外科更强。绩效考核要实现医院风险管理与战略绩效的融合，防止医院风险偏好缺失，以及关键考核指标与风险考核指标失衡。防止没有将社会效益、精细化管理及员工个人成长等指标纳入考核体系。

四、绩效考核指标体系构建要符合政策要求和运营需求。为适应国家绩效考核、医院运营管理、DRG/DIP付费以及医院发展的需求，绩效考核方案的设计、考核指标的选择，以及计算方法都必须要配合国家的政策要求和医院的发展目标及需求。例如高级别医院的产科，基层医院妇产科是一个科室，如果考核手术量和手术率可能会引起提高剖宫产率，所以，要重点考核自然分娩率。但是对于三甲医院的产科需要将高难度手术量、高难度手术率、出院病人高难度手术率、CMI值作为重要的考核指标。同样，输血科的绩效考核不得将输血量作为工作量指标，因为，按照国家卫健委临床用血管理办法要求减少血液制品的使用，我们可以设置配血量进行考核。旗县级医院不设置新技术新业务、课题、专著、论文等考核指标，因为公立医院改革要求基层医院医务人员评职称不用论文、科研。在对手术麻醉科的绩效考核中，不设置单纯的麻醉量考核指标，单纯的设置麻醉量考核指标会鼓励联合麻醉，造成医保费用偏高，在DRG/和DIP结算中亏损。根据医院的实际情况，有制剂中心的医院可以设置自制药占比指标，没有的医院就不需要设置该指标了。每个科室的绩效考核指标可以根据医院的运营情况、学科建设情况等因素设置绩效考核指标，但不限于这些指标，可以增加也可以减少。

五、绩效考核要设立综合考核指标体系。一是指标必须明确，绩效考核指标一定要明确、独立，不怕考核没有指标，怕的是考核指标不明确，指标之间没有逻辑关系，简捷化的目的不是为了考核不到，而是为了要让每一个被考核人员知道考核的目的，要让每一个被考核人员知道他完成这个指标能得到多少好处，能获得多大利益，否则不能有效地起到引导医护人员努力工作的作用，无法发挥绩效考核的"指挥棒"作用，绩效考核不能让老实人吃亏。二是指标必须可控，绩效考核指标按照医务人员是否可控分为可控指标和不可控指标，只有医护人员能够控制这些指标，能够通过自身的努力完成这些指标，才能真正起到绩效考核的作用，所以，要剔除那些不可控制指标。三是指标必须有针对目的，绩效考核指标既包括医疗服务的数量，又包括医疗服务的质量，都必须针对某一个目的制定，要让被考核者知道这个考核指标的目的是要解决什么问题。四是指标必须考虑财务属性，财务指标是质量指标的前提和基础，后者主要考虑医院长期利益，而前者要保障医院的短期利益。绩效考核既要有财务指标，又要有非财务指标；既要有成本核算指标，又有质量管理指标。

六、建立以约束理论为基础的绩效考核体系。一是局部利益和整体利益兼顾。约束理论要求建立的是局部利益和整体利益兼顾的、需要简化的绩效考核体系，该理论认为固有的简单性是事物的内在属性。对于绩效考核来讲，过于复杂的考核体系其实对于实现医院目标起不到多大的作用，因为考核指标过多看似全面，其实是给更多人提供了追求局部利益的机会。二是考核指标不宜过多，使考核人员便于考核，一般情况下，外科系列25-30个指标即可，内科可以再少一些。绩效考核方案中一个指标就是一个考核重点，有多少指标就有多少个重点，指标越多重点越多，重点太多就等于没有重点。在实际工作中，我们如果能够好好的解决其中的一个指标就已经不错了。三是对考核指标的完成不要急于求成。想要一下子把所有问题都解决了，结果会适得其反。"治大国若烹小鲜"，凡事不能着急，要分步走，慢慢来，通过温水煮青蛙的方式实现目标，让大家慢慢的习惯。《三国志》里有句话："物速成则疾亡，晚就则善终"。讲的就是打好基础，根基才牢。四是不能强求各科室考核指标完全一致。实际上不同科室的情况和现状不同，医疗服务内容不同，发展的起点不同、学科建设的目标不同。同一指标，不同科室可以使用也可以不使用；不同科室的指标可以相同也可以不相同；同一指标在不同科室的目标值可以一致也可以不一致，同一指标在不同科室的分值及权重可以一样也可以不一样。五是考核指标要量化。医院开展绩效考核一定要客观公正，而量化是最好的客观公正。企业之间的竞争是抢夺用户，医院之间的竞争是吸引患者，在DRG/DIP支付模式下尤其显得突出。所以,设定绩效考核指标时一定要把门诊量、出院人次、手术量等纳入考核，同时，也体现了医院的社会公益性而非盈利性。

总之，绩效考核是医院运营的重要内容，某种程度上，医院运营的重要性大于医院管理的重要性，如果没有了市场，管理的再厉害、再出色，医疗收入是零，医院就失去了财政基础，都很难生存下去，管理也就失去了应有的意义。

说明：文中图片为个人手机拍摄不涉及侵权。

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